Совершенствование системы аттестации персонала предприятия (на примере ОАО «МТС»)

Все сотрудники, принимаемые на работу, проходят испытательный срок – 3 месяца, при вторичной адаптации – 2 месяца. В случаи особых профессиональных достижений сотрудником возможно сокращение его испытательного срока. Основанием является служебная записка от непосредственного руководителя с аргументированным обоснованием сокращения испытательного срока на имя Заместителя Генерального директора.

Процесс адаптации протекает  согласно разработанному графику. Максимальное время и усилия в помощи адаптации  новому сотруднику приходятся на первых 2-3 недели.

На весь период испытательного срока сотруднику устанавливаются  задачи и критерии эффективности  выполнения этих задач. По истечении  первого месяца адаптации проводится предварительный анализ работы сотрудника. По окончанию испытательного срока производится оценка выполнения поставленных задач.

Обучение и развитие персонала - процесс, включающий в себя такую деятельность, как обучение персонала различным знаниям  и навыкам, необходимым для выполнения работ с максимальной отдачей. В  некоторых компаниях для организации обучения персонала создаются свои учебные центры. Эффект, получаемый от обучения персонала посчитать сложно. Тем не менее, можно выделить более простые показатели, такие как: стоимость обучения на одного специалиста компании, стоимость организации обучения.

Еще одним важным элементом системы управления персоналом в ОАО «МТС» является стимулирование и мотивация.

Основные принципы стимулирования и мотивации труда сотрудников  офисов продаж ОАО «МТС» сформулированы в «Положении о премировании работников». «Положение о премировании работников ОАО «МТС»»  (далее «Положение») является локальным нормативным актом ОАО «МТС». «Положением» устанавливаются следующие виды премий работникам ОАО «МТС»:

• ежемесячная;
• квартальная;
• годовая;
• специальная.

Указанное  «Положение» разработано в целях:

а) стимулирования эффективной  трудовой деятельности работников, ориентированной  на достижение установленных целей  деятельности ОАО «МТС»;

б) поощрения за производственные результаты и высокие достижения в труде.

Ежемесячная премия  используется для  поощрения всех работников, за исключением руководителей и специалистов офиса продаж ОАО «МТС» и руководителей структурных подразделений утвержденной организационной структуры офиса продаж.

Квартальная премия используется для поощрения руководителей, специалистов и служащих Дирекции офисов-продаж.

Годовая и специальная  премии используется  для  поощрения  всех работников в порядке, предусмотренном «Положением».

Размер  премии  корректируется   при  изменении   финансового  положения офиса продаж (структурного подразделения офиса продаж), невыполнении основных показателей премирования.

Фактический размер  премии по структурным  подразделениям офиса продаж рассчитывается  службой организации и стимулирования труда, на  основании данных оперативного учета, бухгалтерской и статистической  отчетности о выполнении основных показателей премирования в соответствии с «Положением», и согласовывается с руководством офиса продаж.

В структурных подразделениях офиса продаж размер премии может устанавливаться дифференцированно по участкам, группам, профессиям и должностям.

«Положение о премировании работников ОАО «МТС»», участвующих в процессе продаж, определяет:

• порядок постановки целей и задач, контроля их исполнения и оценки результатов деятельности;
• порядок и условия премирования работников структурных подразделений офиса продаж, обеспечивающих непосредственные продажи на основании оценки эффективности деятельности структурной единицы и работника.

Месячная премия работника офисов продаж ОАО «МТС» рассчитывается согласно следующей формуле:

ПР = ∑N_i*К_i*Ккорр_i * К_{ип ,}

где:  

ПР – сумма месячной премии к начислению, руб.

N_i – число фактических продаж, оформленных по i-й позиции товара,  ед.

К_i - премиальный коэффициент по i-й позиции товара, руб.

Ккорр_i  – коэффициент выполнения плана по i-й услуге (ОТА, DSL,CDMA, КТВ и т.п.)

К_ип –коэффициент выполнения индивидуальных показателей премирования.

Коэффициент выполнения плана Ккорр_i устанавливается в зависимости от степени достижения установленных объемов по числу продаж

а) если план продаж  выполнен менее чем на  100% - премия по данному  показателю не начисляется;

б) если план продаж  выполнен  на 100% и более, Ккорр_i =1;

Коэффициент выполнения индивидуальных показателей премирования Кип регулирует изменение суммы премии к начислению в случае наличия у работника в отчетном периоде нарушений, упущений в работе в размере, регламентированном «Положением о премировании».

Если работник в отчетном периоде не допустил нарушений (упущений), К_ип =1.

Максимальный размер премии работнику  по  итогам работы за  отчетный   период  не  должен превышать  100% должностного оклада.

Премия  не начисляется  работникам,  привлеченным в отчетном периоде  к  дисциплинарной  ответственности (в виде выговора), а также работникам, допустившим следующие нарушения трудовой дисциплины:

а) прогул;

б) отсутствие  на рабочем  месте без  уважительной  причины  более 4 часов.

2.3. Анализ существующей системы аттестации персонала в ОАО «МТС»

 

Аттестация  персонала, - процесс, который позволяет  эффективно оценивать результаты работы персонала, формировать кадровый резерв, оптимально распределять фонд оплаты труда и материального вознаграждения. Рассмотрим основные элементы существующей системы оценки работы персонала в исследуемой организации.

Необходимо заметить, что научно-методическое обеспечение  системы оценки работы персонала  в ОАО «МТС» неудовлетворительное, поскольку:

• в организации на сегодняшний день практически не используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;
• мало исследуется передовой отечественный и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала;
• выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня ограничен;
• анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в ОАО «МТС»  не проводится;
• разработка должностных инструкций ведется формально;
• анализ закрепляемости и успешности новых работников осуществляется несистематически.

Значительные финансовые средства на проведение работ по оценке персонала в офисе продаж ОАО «МТС» не выделялись; смета затрат на систему оценки в Обществе не составлялась.

По  внутреннему «Положению об аттестации сотрудников и руководящего персонала» ОАО «МТС» ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит на специалистах отдела кадров. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций.

Кроме того, специалисты отдела кадров, следят за тем, чтобы цели аттестации были четко донесены до аттестуемых, до директоров и генерального директора ОАО  «МТС».

Действующим в РФ законодательством предусматривается, что аттестация работников является одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и в связи с сокращением штатов при неполной занятости), стимулирование сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда.

На  основании результатов аттестации руководитель организации вправе понизить или повысить работника; повысить или понизить его должностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности.

В исследуемой  организации аттестация проводится в целях рационального использования  специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, укрепления корпоративной культуры.

Сроки и график проведения аттестации утверждаются директором офиса продаж ОАО «МТС»  и доводятся до сведения работников за один месяц до ее начала.

Для проведения аттестации генеральный директор ОАО «МТС» внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа директоров холдинга и высококвалифицированных специалистов.

Аттестация  работников проходит в три этапа:

1. Подготовка  к проведению аттестации.

2. Проведение  аттестации.

3. Подведение  итогов аттестации.

Конкретное  содержание работы на каждом этапе  имеет свою специфику.

На  этапе подготовки к проведению аттестации в ОАО «МТС» на первый план выходят следующие задачи:

• разработка плана проведения аттестации;
• выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;
• подготовка внутренних инструкций для проводящих аттестацию;
• составление списка работников, подлежащих аттестации;
• подготовка графика проведения аттестации;
• оповещение работников о сроках проведения аттестации;
• подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для аттестации.

Проведение  аттестации в ОАО «МТС» как  правило, сопровождается проведением  ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации.

На  практике на каждого сотрудника компании его непосредственным руководителем  составляется письменная характеристика, в которой отражаются его рабочие  показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на более сложную и ответственную работу.

Характеристика  на аттестуемого (стандартная форма, используемая в исследуемой компании, приводится в Приложении 1) вместе с  аттестационным листом (Приложение 2), в котором отражаются результаты предыдущей аттестации, предоставляется в аттестационную комиссию компании. Аттестуемый работник может ознакомиться с представленной на него характеристикой не менее чем за две недели до аттестации.

Аттестационная комиссия ОАО «МТС» рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На заседании комиссии присутствует также непосредственный руководитель аттестуемого работника (начальник отдела, его заместитель или один из директоров).

Работа  аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и  исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

• соответствует занимаемой должности;
• соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;
• не соответствует занимаемой должности.

Таким образом, необходимо отметить, что на практике в ОАО «МТС» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере. В компании существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:

1. Директор офиса продаж ОАО «МТС» часто рассматривает оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку.

2. Для  некоторых специалистов и директоров офисов продаж, если их назначают членами аттестационной комиссии, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели.

3. Некоторые  директора офисов продаж ОАО «МТС» предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала ОАО «МТС»  к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.