Совершенствование набора персонала в дошкольном учреждении

Если во время испытательного срока работник зарекомендовал себя как специалист с хорошими знаниями и способностями его переводят  в разряд постоянных работников.

Рядовые сотрудники (младшие  воспитатели и рабочие комплексного обслуживания) оцениваются при помощи общих собраний, методом опроса, ежедневных проверок, при тестировании на СанПин завхозом и старшей медицинской сестрой, а педагогический персонал и специалистов оценивает методист и заведующая в ходе работы плановых проверок и семинаров.

Заработная плата сотрудников в МДОУ д/с № 31 состоит из двух частей:

1. постоянная основная часть заработной платы, включающая в себя оклад по занимаемой должности.
2. премиальная часть, доплаты, социальные выплаты. Доплата за работу в сверхурочное время, в праздничные дни.

Фиксированная (постоянная) заработная плата сотрудника и её возможное изменение на время прохождения испытательного срока оговаривается с непосредственным руководителем при приеме на работу.

Система мотивации в детском  саду разработана. Всем сотрудникам  компании предоставляется социальный пакет.

Каждому сотруднику один раз  в год (к новому году) выплачивается  материальная помощь в размере 1/3 среднемесячного  дохода. Детям сотрудников до 16 лет  дарят подарки на Новый год, устраивают для них Новогодний утренник. В случае травмы или серьезной болезни сотрудников, в случае гибели сотрудника в ходе выполнения своих должностных обязанностей или его смерти, а также в случае серьезной болезни или смерти близких родственников сотрудника ему выплачивается материальная помощь.

В случае юбилея, рождения ребенка  или свадьбы сотруднику выплачивается материальная помощь в и трехдневный оплачиваемый отпуск.

Для мотивации сотрудников  используется как денежное стимулирование, так и нематериальное, это безопасность, стабильность, социальное принятие, благодарность в виде грамот.

При оценке работы молодых, начинающих сотрудников следует  в первую очередь отмечать положительное в их деятельности: удачные приемы, хорошую организацию детей в какие-то отрезки времени. Такая оценка вселяет в молодых специалистах уверенность в том, что у них со временем все получится, если они будут прислушиваться к советам старшего товарища.

Адаптация - это процедура  введения нового сотрудника в должность.

Период адаптации сложен не только для детей, он не менее  трудно переносится и взрослыми: вживание в новый коллектив, привыкание к новым условиям работы и жизни  вызывает целый ряд непредвиденных сложностей, создает у человека большое  нервное напряжение. Руководитель, наблюдая работу начинающего сотрудника, помогает ему освоиться в новых условиях. В то же время это один из видов контроля за его деятельностью. Первые уроки педагогического такта навсегда остаются в памяти подчиненных.

Необходимо помнить, что  нельзя делать выговоры или замечания  сотрудникам в присутствии коллег и тем более детей. Сделанные  спокойно, но веско и аргументировано, они дойдут до сознания сотрудника, нарушившего дисциплину. Замечание следует делать сразу же, когда обнаружено невыполнение каких-то служебных обязанностей. Заведующему надо помнить, что никогда нельзя делать замечание или выговор в раздраженном состоянии, повышать на работника голос. Результат в таких случаях бывает обратный, создается конфликтная ситуация.

В детском саду № 31 для помощи в адаптации вновь принятым сотрудникам назначают человека с большим опытом работы. Такого сотрудника принято называть наставником. Наставниками для педагогического персонала и специалистов является методист (старший воспитатель), для рядовых сотрудников младших воспитателей, уборщиц и других, это старшая медицинская сестра.

Функции и обязанности  наставника в детском саду:

1. Знакомить новичков с компанией (ее миссией, ценностями, историей, структурой; корпоративной культурой; принятыми на предприятии нормами и правилами поведения; перспективами карьерного роста).
2. Вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требованиями, предъявляемыми к профессионалу; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода).
3. Обеспечивать соблюдение стажерами правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности.
4. Разрабатывать совместно с новым сотрудником индивидуальный план на весь испытательный период; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь.
5. На собственном примере демонстрировать образец исполнения должностных обязанностей и соблюдения организационной культуры:
6. Изучать профессиональные и личностные качества стажера, его способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений с коллективом и руководителями разных уровней.

Такие, очевидные на первый взгляд, вещи позволяют человеку быстро и безболезненно вписаться в коллектив и избежать множества ненужных конфликтов.

2.3. Рекомендации  по совершенствованию системы  набора персонала в дошкольном учреждении

В результате анализа системы  набора персонала были выявлены следующие  недостатки:

1. Детский сад использует в основном бесплатные варианты внешнего поиска. Объявления в газетах и по бегущей строке часто приводят к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не обладают требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный набор превращается в длительное и трудоемкое мероприятие. Обладая только поверхностной информацией о качествах требуемого сотрудника, заведующая пропускает на следующий этап резюме кандидатов, которые были бы отсеяны составленными заранее картами компетенции или квалификационными картами.
2. Учреждение не работает с частными агентствами по подбору персонала или с государственными агентствами занятости. Не смотря на то, что, частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс набора, политикой компании не предусматривается использование платных услуг по подбору персоналу.
3. В детском саду отсутствует четко сформированная система проведения собеседования. Вопросы, задаваемые на собеседовании, не подготовлены заранее, весь процесс интервью проходит спонтанно.
4. Отсутствуют тестирование на профессиональную пригодность и диагностика различных качеств и характеристик личности (темперамента, аналитических способностей).
5. При приеме на работу значительная часть времени тратится на оформление различных бумаг, так как все документы заполняются в двух экземплярах. Поэтому процесс оформления человека в должности превращается в бумажную волокиту.

Выявленные недостатки указывают  на то, что данный детский; сад не уделяет достаточного внимания системе  набора персонала, существующей в учреждении.

Руководителю дошкольного учреждения следует оптимизировать процедуры принятия решения по набору персонала, чтобы гарантировать успех выбора с первой попытки.

1. Необходимо разрабатывать  карту компетенции (профессиональный  портрет, портрет идеального сотрудника) для каждой вакантной должности. В этом процессе должны участвовать заведующая детским садом и методист. Именно портрет идеального сотрудника, а не квалификационная карта, значительно облегчит процесс набора кандидатов на ключевую должность для специалиста по персоналу. При разработке карты можно все требования к претендентам объединять в три группы: профессионализм (образование, опыт работы, профессиональные навыки), социальная компетенция (семейное положение, способность работать в команде, система ценностей), соответствие требованиям корпоративной культуры (предполагает наличие у потенциального сотрудника тех специфических качеств, которые необходимы для эффективной деятельности).

По сравнению с другими  требованиями профессионализм ставится во главу угла, поскольку считается, что, если человек профессионал, то его личностные недостатки меньше влияют на эффективность труда и на отношения  с коллективом. Профессиональный портрет необходимо создать на основе не только полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях, но и людях, с которыми специалист будет взаимодействовать.

Карта компетенции педагогов  и специалистов:

Женщина, возраст от 20 до 45 лет, наличие Челябинской прописки обязательно, образование высшее, по профилю. Стабильное семейное положение. Наличие недавно полученных свидетельств о повышении квалификации. Творческий подход, умение отстаивать свою точку  зрения. Опыт работы воспитателем не менее 2-х лет, наличие рекомендаций с  двух последних мест работы. Редкая смена мест работы и по веским основаниям. Умение видеть особенности развития и творчески решать возникающие проблемы в области образования, быть ориентированным на результат. Умение брать на себя ответственность в решении вопросов, связанных с основной деятельностью. Умение руководить. Аккуратность, исполнительность, обязательность, честность, открытость характера. Энергичность, мотивированность, стрессоустойчивость, преданность, надежность. Умение и готовность работать в команде. Готовность к командировкам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Для должностей, которые не являются ключевыми, можно разработать квалификационную карту. Ее заполнение занимает меньше времени, чем работа с картой компетенции, и позволит упростить набор таких кадров, как младший воспитатель, рабочий комплексного обслуживания, сторож, повар.

Карта подготавливается руководителем  на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.) которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой.

3. Необходимо разработать систему взаимодействия с университетами, техникумами и училищами. Особое внимание нужно обратить на Челябинский государственный педагогический университет, Саткинский педагогический колледж, Южно-уральский государственный институт. Выпускники Челябинского государственного педагогического университета востребованы в ведущих научных учреждениях в России и за рубежом, на государственных и частных предприятиях, внедряющих современные технологии. Студенты, обучающиеся в университете, имеют возможность принимать участие в научно-исследовательских работах по направлениям, которые ведут преподаватели вуза. Качество образовательных услуг этого института подтверждено временем.

4. Детский сад № 31 может вести работу в следующих направлениях: Выезд в учебное заведение, где организация проводит презентацию учреждения, выступления руководителей и непосредственные ответы на вопросы студентов. В презентации необходимо рассказать о данном учреждении, о его развитии на территории Челябинской области в частности, о сложившейся ситуации в сфере образования. Нужно рассказать студентам о том, как много зависит от профессионализма работников, в особенности от воспитателей и других дошкольных специалистов.

Выводы по главе 2.

В условиях нестабильности экономики фактическая потребность детского сада в персонале определенных категорий непрерывно меняется под воздействием внутренних и внешних факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение потребности в рабочей силе. Сокращение групп учреждения может привести к уменьшению численности персонала, как по отдельным категориям, так и по всему составу.

Поэтому определение реальной потребности в рабочей силе и  прогноз ее изменения должны стать основой совершенствования управления кадровой политики МДОУ детский сад № 31.

Набор кадров заключается  в создании необходимого резерва  кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа проводиться в детском саду № 31 буквально по всем специальностям — педагогам, специалистам и рядовых сотрудников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней.

Успех работы всего коллектива дошкольного учреждения в большей степени определяется умением заведующего правильно рационально расставить кадры, четко определить их обязанности, наладить взаимосвязь и взаимодействие между всеми звеньями учреждения, стимулировать деятельность каждого сотрудника.

 Влияние личности заведующего компетентного, с высокой общей культурой, чуткого, отзывчивого и доброжелательного оказывается порой настолько велико, что, как правило, с его приходом отстающий коллектив за короткое время выходит в число лучших. И наоборот, неумелый руководитель может дезорганизовать жизнь хорошего трудового коллектива.

Опыт показывает, что в  тех дошкольных учреждениях, где  хорошо организован труд, где интересы и духовные запросы людей полностью удовлетворяются, редко наблюдается текучесть кадров, случаи недисциплинированности и аморального поведения.

Важно, чтобы каждый служащий имел полную информацию обо всех факторах, которые входят в пакет выгод, предоставляемых учреждением. Многие исследования показали, что владельцы, заботящиеся о своих рабочих, чаще всего строят коллектив преданных работников.