Социологические и психологичесике методы управления персоналом

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 28 Декабря 2011 в 23:05, дипломная работа

Краткое описание

Цель дипломной работы – анализ системы социально-психологических методов управления персоналом на предприятии и разработка предложений по совершенствованию этой системы на МУП «ТТУ».
Основные задачи дипломной работы:
- раскрыть теоретические аспекты использования социологических и психологических методов в управлении персоналом;
- дать характеристику исследуемого предприятия, показать основные результаты его финансово – хозяйственной деятельности, охарактеризовать систему социологических и психологических методов управления персоналом на предприятии;

Содержание работы

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3
ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
СОЦИОЛОГИЧЕСКИХ И ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ МЕТОДОВ
В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ…………………………………………..8
1.1. Система методов управления персоналом на предприятии………..8
1.1.1. Административные методы управления…………………...9
1.1.2. Экономические методы управления………………………12
1.1.3. Социально-психологические методы………………………17
1.2. Социально-психологические аспекты управления персоналом
на предприятии…………………………………………………………...32
1.2.1.Личность как субъект управления…………………………..32
1.2.2. Социальные и социально-психологические факторы
мотивации труда в управлении человеческими ресурсами……..37
ГЛАВА II. АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
В МУП «ТРАМВАЙНО-ТРОЛЛЕЙБУСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ»………...45
2.1. Информация о предприятии и его положении в отрасли …………45
2.1.1. Общие сведения о предприятии……………………………45
2.1.2. Организационная структура предприятия…………………53
2.2. Оценка системы мотивации и стимулирования персонала
на предприятии…………………………………………………………...59
ГЛАВА III. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ……………………………………………………………...….68
3.1. Рекомендации по использованию социально-психологических
методов воздействия на личность……………………………………….68
3.2. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации
персонала на предприятии………………………………………………72
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………...76
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………..………...79
ПРИЛОЖЕНИЕ………………………………………………………………..82

Скачать целиком (235.66 Кб) Сколько стоит заказать работу?

Содержимое работы - 1 файл

Диплом Андреева О..doc

— 687.50 Кб (Скачать файл)

е.

ц,

–

й.

х.

а,

м,

и,

е.

1.2.2. Социальные и социально-психологические факторы мотивации труда в управлении человеческими ресурсами

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом ещё более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.

Оперативное реагирование руководителей на личные потребности и ожидания работников является решающим для успешной реализации программ повышения производительности. Когда руководители демонстрируют заинтересованность в людях, работающих в их организациях, и понимают, что удовлетворение потребностей персонала означает повышение продуктивности, то они приходят к выводу, что нужно не только платить работникам заработную плату, эквивалентную их знаниям и навыкам на рынке труда.

Необходимо также реагировать на индивидуальные потребности человека. Как характер труда работника, так и окружающая среда влияют на его поведение: работники, не удовлетворенные условиями труда, скорее всего, будут не удовлетворены своей работой в целом. Неудовлетворенность трудом может привести к снижению его производительности.

Социальные связи, которые формируются у людей в рабочей группе, могут повлиять на повышение производительности. Данные группы могут играть роль связующего звена, усиливать командный дух и групповую мораль. Попытки руководителей «разбить» рабочие группы могут оказать негативное воздействие на уровень производительности в них.

Отношение руководителей к персоналу организации может также повлиять на уровень эффективности работников. Результаты исследований показывают, что, когда руководители относятся к сотрудникам как к трудолюбивым и способным работать самостоятельно, тогда производительность труда растет. И наоборот, если менеджер относится к работнику как к ленивому, то такое отношение будет неблагоприятно отражаться на производительности.

Что представляет собой мотивация и как она влияет на организационное поведение? Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.

Существуют различные способы мотивации, среди которых:

1) нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

2) принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозы ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

3) стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ − стимулов, побуждающих работника к определенному поведению [21; стр. 134].

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ – стимулирование – косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов.

Центральное место в теории мотивации занимает понятие мотив. Мотив характеризует, прежде всего, волевую сторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волей человека. Можно сказать, что мотив – это импульс и причина человеческой активности. Он представляет собой преимущественно осознанное побуждение. Несмотря на то, что многие мотивы зарождаются в подсознании, они становятся движущей силой, детерминантом поведения, лишь, будучи в большей или меньшей степени осознанными [18; стр. 121].

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий [18; стр. 125-134]. Такое рассмотрение процесса носит условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для пояснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, необходима и достаточна модель, приведенная ниже.

Первая стадия – возникновение потребностей. Потребность проявляется в том, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Потребности могут быть самыми различными. Условно можно разбить на три группы:

- физиологические;

- психологические;

- социальные.

Вторая стадия – поиск путей устранения потребности. Если потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия – определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что он должен делать, какими средствами и чего добиться, что получить для удовлетворения потребности.

Четвертая стадия – осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для выполнения действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществленные действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию.

Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости от степени снижения напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно догадываться о том, какие мотивы действуют, но в явном виде невозможно выделить отдельные мотивы и ранжировать их.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, часто противореча друг другу, либо, наоборот, усиливая отдельные потребности.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и до конца непредсказуемым, является различие поведенческих структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив к достижению результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и этот человек будет добиваться результата любыми способами. У другого этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом к соучастию в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, объясняющих это явление.

Для эффективного стимулирования деятельности необходимо знать желания человека, его надежды, опасения. Если руководитель не знает потребностей, то его попытка обеспечить мотивацию деятельности человека обречена на провал. При этом важно понимать, что человеком движет не одна изолированная потребность, а их сочетание и приоритеты потребностей могут меняться. Влияние внешних факторов, потребностей, ценностей, устремлений на трудовую мотивацию человека рассматривается многими мотивационными теориями (теории ожидания, равенства, двух факторов Герцберга и т.п.), но ни одна из них не может дать исчерпывающих объяснений поведению личности в трудовом процессе и служить основанием для разработки практических рекомендаций - слишком сложен внутренний мир человека.

Каждый член коллектива имеет право получить возможность не только обеспечить свое материальное благополучие, но и реализовать свои профессиональные знания, полностью проявить свои индивидуальные способности. Реализация этого права является лучшей формой социальной мотивации.

Управление коллективом будет наиболее эффективным, если ожидания, надежды его членов будут осуществляться, и они не будут разочарованы результатами своей работы. Опытный руководитель всегда бывает и тонким психологом, он прекрасно разбирается в истинных мотивах и потребностях своих столь разных сотрудников. Одни действительно увлечены своей работой, стараются выполнять свои функции добросовестно, оптимально; другие ждут от своего труда в основном лишь хорошего вознаграждения и относятся к своим служебным обязанностям с некоторым равнодушием; иные, надеются вырваться из рутины домашних, однообразных дел, войти и новый круг интересных знакомых, получить новые впечатления. Чаще всего в коллективе формируются небольшие группы с однородным отношением к работе и близким по мотивации поведением. Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива достичь практически невозможно, однако управляющий обязан уделять мотивации своих сотрудников постоянное и должное внимание.

Искусство руководителя особенно наглядно проявляется в умении стимулировать участие работников в принятии деловых решений, что в итоге может увеличить интеллектуальный потенциал организации и удовлетворить глубокую потребность личности в самовыражении и в признании результатов своего труда [21, стр. 213].

Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения (рис.1.4.) .

Рисунок 4. Классификация инструментов стимулирования

Определенные результаты может дать использование стратегии, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала.

Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Таким образом, мотивация персонала является одним из направлений работы по управлению человеческими ресурсами в организации. Мотивация представляет собой процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. Одной из разновидностей целенаправленных внешних побуждающих воздействий (условий деятельности) является стимулирование.

ГЛАВА II. АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В МУП «ТРАМВАЙНО-ТРОЛЛЕЙБУСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ»

2.1. Информация о предприятии и его положении в отрасли

2.1.1. Общие сведения о предприятии

История развития в г. Таганроге регулярного трамвайного и троллейбусного движения началась в 30-е годы прошлого столетия и продолжается до сих пор. Пуск первого трамвая состоялся в 1932 году.

Бурный рост города Таганрога и населения в нем, вызванный развитием промышленности, требовал регулярной связи между районами города.

В начале 1977 года был создан городской штаб по строительству троллейбусного сообщения. Активное участие в строительстве троллейбусных линий принимали промышленные предприятия города. И в ноябре 1977 года по улицам города Таганрога прошел первый троллейбус.

В 1991г. коллектив Управления возглавил Коновалов С. В. Решением Малого совета Таганрогского горсовета народных депутатов №682 от 17.06.93г. Трамвайно-троллейбусное Управление получает статус городского муниципального предприятия. Предприятие было создано в целях удовлетворения общественных потребностей по оказанию услуг по перевозке пассажиров городским электрическим транспортом. Учредителем предприятия является Комитет по управлению имуществом г. Таганрога. В соответствии с Уставом предприятию давались большие права в области хозяйственной и производственной деятельности.

Экономическая обстановка в стране и положение в ней общественного транспорта — очень сложная проблема и обеспечить нормальную работу общественного транспорта — очень трудная задача. Но и в эти трудные дни уделяется большое внимание социальной среде. Администрация и профком ТТУ делают очень многое для организации активного отдыха и оздоровительных мероприятий среди работников Управления. Арендуются спортивные сооружения, проводятся экскурсии на своем автобусе ЛАЗ-699, который Управление приобрело в декабре 1993г.

В октябре

1994года

при Управлении

был

создан коммерческий

отдел по

оказанию различных услуг работникам ТТУ и населению города. В 1993 году на территории трамвайного парка началось строительство капитального автогаража, а в 1994году началось строительство небольшой спортплощадки непосредственно у здания Управления.

В состав управления входит учебно-производственный комбинат, который занимается обучением водителей трамваев и троллейбусов. Руководит УПК Ларина Г. В.

С 1 января 1994 года в составе ТТУ официально образовалось новое структурное подразделение

—

завод по ремонту трамваев и троллейбусов. Расположен он в модуле на территории трамвайного парка.

Работники управления стараются сделать все, чтобы общественный транспорт в Таганроге работал на должном уровне.

В ТТУ введены современные методы технического диагностирования ремонта подвижного состава, введено в эксплуатацию три участка контактной сети троллейбусных линий протяженностью 2,1 км 4-х агрегатная подстанция мощностью 2400 кВт. Осуществлена и внедрена программа телеуправления и переключения оборудования тяговых подстанций.

Выпуск подвижного состава на линию возрос по трамваю с 45 единиц в 1991 году до 57 единиц в 1998 году. Темп роста составил 128,1%. По троллейбусу с 20,7 единиц в 1991 году до 36,7 единиц в 1998 году. Темп роста составил 177,34%.

Возврат подвижного состава с линии сократился в 1998 году по сравнению с 1994 годом в 11 раз.

В 1998-2001 гг. найдены пути экономической стабильности работы предприятия. Водители трамвая и троллейбуса переведены на договорные отношения по обеспечению транспортных перевозок, что позволило сохранить статус предприятия, не снижая темпов развития.

Пол руководством директора МУП «Трамвайно-троллейбусное управление», депутата Городской думы Коновалова

оперативно решаются текущие и перспективные вопросы развития предприятия.

По итогам 2001 года объем транспортной работы выполнен на 100,9%, пробег подвижного состава составил 5792,2 тыс. км, что составляет 102,8% к 2000 году. По сравнению с 2000 годом средняя зарплата возросла в 1,6 раза.

Обновлен Троллейбусный парк. Приобретено 4 кузова типа БТЗ и один троллейбус. Проведен ремонт троллейбусов с заменой 4 кузовов на базе ТТУ.

Закончено внедрение ТЗУ на трамвайных пассажирских вагонах. Произведена модернизация стенда для испытания тяговых электродвигателей. Введена технология распрессовки колесных пар с заменой осей.

На базе предприятия, силами специалистов решены следующие вопросы:

по отливке медных и алюминиевых деталей для ремонта подвижного состава — трамвая, троллейбуса;
изготовление шпал за счет ввода в эксплуатацию пилорамы.

Изменена структура предприятия, в результате чего созданы ремонтные мастерские, которые осуществляют капитальный ремонт трамвая, троллейбуса, электрооборудования и электрических аппаратов подвижного состава. В этот период ведется строительство и пуск трамвайных и троллейбусный линий, автодорожных переездов с внедрением современных технологий.

В декабре 2000 года пущено троллейбусное движение на ПМК район Северного жилого массива, начаты работы по установке опор, прокладки кабеля, монтажу контактной сети в районе Николаевского переезда, для пуска троллейбусного движения, связывающего Центр города с загородной зоной. Внедрено телеуправление по радиоканалу на шести тяговых подстанциях. Заменено12 км контактного провода. Начали использовать температурно-ненапряженный термокомпенсатор, что позволяет значительно сократить количество сборных

рельсовых

стыков, избежать разрушения зданий и сооружений от вибрации при прохождении подвижного состава. Завершена реконструкция 3 км трамвайного пути.

В течение 2001 года силами коллектива ТТУ выстроены производственно бытовой комплекс автоучастка. В результате реконструкции общежития ТТУ, 39 семей работников предприятия получили ордера на квартиры.

В этом же году были приобретены 4 троллейбусных кузова типа БТЗ и на их базе в троллейбусном депо были собраны 4 машины, 1 троллейбус был приобретен полностью в сборе.

Ветераны труда МУП «ТТУ» проработавшие в системе ГЭТ более 20 лет и ушедшие на пенсию с предприятия пользуются правом бесплатного проезд в горэлектротранспорте г. Таганрога.

В 2003г. по Ростовской области происходит сокращение трамвайного и троллейбусного парков. Только в нашем городе количество ГЭТ не уменьшилось. Для этого предприятие возвратилось к прежней схеме сотрудничества с водителями, они возвращены в штат ТТУ.

На начало 2004 года произошло объединение ремонтных мастерских с трамвайным депо. В результате объединения образовалась новая структура «Трамвайный парк».

С конца 2004г. многие подразделения предприятия стали поочередно переводить на сдельную оплату труда. Этот процесс продолжился и в 2005 году, так как не было необходимых нормативных документов и опыта работы.

С 31.01.2005г. было принято решение о возвращении водителей трамвая и троллейбуса на договорные отношения, т.е. водители опять увольнялись из штата ТТУ. В трамвайном депо началось оборудование салонов креслами повышенной комфортности. 2 вагона оборудованы мягкими креслами, а все остальные вагоны, проходящие капитальный ремонт, комплектуются пластмассовыми креслами.

На конец 2005года цифры, характеризующие материальную базу ТТУ, были удручающими. Износ трамваев составлял 95,4%, троллейбусов 88%. В то же время по данным мартовского исследования пассажиропотока, доля ТТУ в общей перевозке составляет 66,5%.

В 2006г. началась инвестиционная компания «Развитие городского электрического транспорта на 2006-2010г.». За 5 лет, на которые рассчитана программа, общий объем финансирования составит 1 млрд. рублей. Федеральных денег

—

456 млн. рублей, областной бюджет планирует выделить

—

441 или, руб., а 100 млн. в бюджете города.

С начала 2007 года проходит масштабная реорганизация предприятия. На базе МУП «ТТУ» создаются малые предприятия, имеющие статус общества с ограниченной ответственностью. На июль месяц юридически были зарегистрированы:

ООО «Троллейбус»;
ООО «Трамвай»;
ООО «АВС».

На сегодняшний день основными для предприятия являются следующие виды деятельности:

Перевозка пассажиров ГЭТ;
Содержание подвижного состава, производство его текущего и капитального ремонта;
Содержание, текущий и капитальный ремонт контактно-кабельных сетей, тяговых подстанций, средств автоматической связи, трамвайных путей;
Строительство новых объектов трамвайных путей, тяговых подстанций и поддержание их в технически исправном состоянии;
Оказание рекламных услуг;
Оказание ремонтно-строительных услуг;
Обучение профессии в соответствии с законом «Об образовании».

Основные показатели деятельности МУП «ТТУ» по данным бухгалтерской отчетности представлены в таблицах 1 и 2.

Таблица 1

Основные показатели деятельности МУП «ТТУ»

Показатели	2007г	2008г	Отклонения 2007г от 2008г	Темп роста 2008г к 2007г
1. Объем продажи продукции, работ и услуг, тыс. руб.	114769	129743	+14974	113,05
2. Себестоимость продукции, товаров, работ и услуг тыс. руб.	106307	128722	+22415	121,09
3. Валовая прибыль, тыс. руб.	8462	1021	-7441	87,93
4. Прибыль от реализации, тыс. руб.	2173	7928	+5755	364,85
5. Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	687	971	+284	141,34
4. Чистая прибыль, тыс. руб.	885	1176	+291	132,89
5. Стоимость нематериальных активов	33589	39015	+5426	116,16
6. Величина уставного капитала, тыс. руб.	232	232	-	-
7. Рентабельность продаж %	2	7	+5	-

Таблица 2

Показатели финансового состояния предприятия за 2007 – 2008 годы

Показатели

Период

2007

2008

Показатели ликвидности

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
Коэффициент текущей ликвидности
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами
Коэффициент абсолютной ликвидности

Показатели рентабельности

Рентабельность продаж, %
Рентабельность чистых активов, %

2.3. Рентабельность собственного капитала, %

-0,85

1,4

0,26

0,16

2,00

3,00

-3,1

0,25

0,38

0,02

7,00

2,00

4,00

Динамика показателей ликвидности и рентабельности отражает изменения в структуре собственного капитала предприятия, величины дебиторской задолженности и обязательств, размера полученной прибыли.

Для анализа финансового состояния предприятия необходимо рассматривать совокупность показателей ликвидности активов предприятия – показатели текущей и абсолютной ликвидности, показатель обеспеченности собственными оборотными средствами, показатель обеспеченности финансовых обязательств активами.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует коэффициент общего покрытия краткосрочных обязательств и на 2008 год не соответствует нормативному значению этого коэффициента (от 1 до 2).

Мгновенную платежеспособность предприятия характеризует коэффициент абсолютной ликвидности. Нормативное значение 0,2-0,7 говорит о том, что краткосрочная задолженность на отчетную дату может быть погашена в течение 5 дней. Из-за неравномерно распределения средств указанный норматив ниже рекомендуемого значения.

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами характеризует способность организации рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов, определяется отношением всех (долгосрочных и краткосрочных) обязательств организации к общей стоимости имущества (активов)

Организация считается устойчиво неплатежеспособной в том случае, когда имеется неудовлетворительная структура бухгалтерского баланса в течение четырех кварталов, предшествующих составлению последнего бухгалтерского баланса, а также наличие на дату составления последнего бухгалтерского баланса значения коэффициента обеспеченности финансовых обязательств активами, превышающего 0,85 [38; стр. 211].

Также следует отметить снижение значения коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами, что свидетельствует об уменьшении у предприятия оборотных средств, необходимых для ее финансовой устойчивости.

Показатели рентабельности отражают эффективность и целесообразность деятельности предприятия, так как по своему содержанию характеризуют прибыль, полученную с каждого рубля средств, вложенных в деятельность предприятия. Выделяются 2 группы показателей рентабельности:

- рентабельность продаж - отношение прибыли от продаж к выручке от реализации;

- рентабельность капитала – сопоставление прибыли с активами организации.

Динамика рентабельности продаж говорит о том, что объем реализации услуг и их структура на сегодняшний день в некоторой степени позволяет покрывать затраты и получать минимальный доход для осуществления сбытовой деятельности.

Незначительный рост показателей рентабельности капитала в 2008 году связан с созданием дочерних предприятий ОАО «АВС», ООО «Трамвай» и ООО «Троллейбус» и передачей им ряда функций по обслуживанию ГЭТ.

2.1.2. Организационная структура предприятия

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав, подчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения.

При построении организационной структуры должны соблюдаться следующие основные принципы:

- организационная структура должна отражать организационные цели и задачи и соответствовать условиям внешней среды;

- оптимальное разделение труда по уровням иерархии;

- наличие совершенных вертикальных и горизонтальных связей.

Организационная структура должна максимальным образом соответствовать современным требованиям рыночной экономики, в зависимости от чего устанавливается оптимальный уровень централизации и децентрализации, степень распределения прав и ответственности, масштаб контроля и степень самостоятельности [8; стр.100-101].

Муниципальное Унитарное Предприятие «Трамвайно-троллейбусное управление» имеет свою структуру управления, которая направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями. Структура управления приведена на рисунке 5

Рисунок 5. Организационная структура управления МУП «ТТУ»

Организация разделена на отделы, которые имеют свою четко определенную задачу и обязанности.

Степень централизованности на предприятии можно характеризовать как среднюю, т.к. достаточно много решений, связанных с текущей и среднесрочной деятельностью, принимаются руководителями функциональных подразделений без согласования с директором, а так же руководителями среднего звена на местах.

Согласно приведенной структуре управления высшим органом управления муниципального унитарного предприятия является директор, назначаемый на эту должность учредителем предприятия.

Директор является единоличным исполнительным органом предприятия и подотчетен собственнику предприятия.

К компетенции директора МУП «ТТУ» относится:

действие от имени предприятия без доверенности;
представление интересов предприятия;
совершение в установленном порядке сделок от имени предприятия;
утверждение структуры и штата предприятия;
осуществление приема на работу работников предприятия, заключение с ними, изменение и прекращение трудовых договоров;
издание приказов;
организация выполнения решений собственника имущества;
несет ответственность за убытки, причиненные предприятию его виновными действиями.

Компетенция заместителей директора предприятия устанавливается директором предприятия.

Например, основными функциями первого заместителя директора МУП «ТТУ», согласно имеющейся должностной инструкции являются:

обеспечение необходимого уровня технической подготовки производства, надежности подвижного состава, трамвайного пути, объектов электро-, газо-, водо-, теплоснабжения и выполнение установленных правил их технической эксплуатации;
организация и обеспечение эффективного взаимодействия служб предприятия по выполнению установленных объемов перевозки пассажиров трамваями и троллейбусами с соблюдением требований безопасности дорожного движения.

К должностным обязанностям первого заместителя относят:

организация работы и эффективного взаимодействия с организациями, работающими с МУП «ТТУ» по договорам подряда и служб предприятия, направление их деятельности на наиболее полное удовлетворение потребностей населения в пассажирских перевозках;
принятие мер по координации работы ГЭТ с другими видами общественного транспорта и обеспечение безопасности дорожного движения;
руководство деятельностью по определению потребности в подвижном составе и распределению его по маршрутам;
участие в разработке мер по рациональному использованию подвижного состава, повышению технико-эксплуатационных и экономических показателей работы предприятия;
обеспечение бесперебойной и технически правильной эксплуатации и надежной работы оборудования, подвижного состава, содержание в работоспособном состоянии, контроль над выполнением графиков осмотра, испытания и профилактических ремонтов оборудования, подвижного состава;
руководство разработкой нормативных материалов по ремонту подвижного состава, оборудования, расходу материалов на ремонтно-эксплуатационные нужды;
участие в подготовке предложений по аттестации, рационализации, учету и планированию рабочих мест, по модернизации оборудования, в разработке планов повышения эффективности производства;
работа по координации мероприятий по прочей деятельности предприятия с целью получения прибыли.
организация контроля за соблюдением водителями трамвая и троллейбуса правил технической эксплуатации трамвая, троллейбуса, регулярностью и безопасностью движения на линии силами линейных работников отделов эксплуатации трамвайного и троллейбусного движения;
организация и проведение инвентаризации производственных основных средств, определение устаревшего оборудования, объектов, требующих капитального ремонта и установление очередности проведения ремонтных работ;
организация производственно-хозяйственной деятельности на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда, научно обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения передового опыта в целях всемерного повышения качества транспортных услуг, экономической эффективности производства, рационального использования производственных резервов и экономного расходования всех видов ресурсов.
контроль над сохранностью основных средств и товарно-материальных ценностей трамвайного депо;
контроль над работой подрядной организации ООО «Трамвай» по выполнению договорных обязательств по обеспечению выпуска на линию технически исправного подвижного состава - трамваев согласно установленного плана-задания;
организация и контроль над работой в подрядной организации ООО «Трамвай» с целью привлечения дополнительных доходов;
контроль над деятельностью организаций, работающих с МУП «ТТУ» по договорам подряда, над работой водителей на линии по выполнению требований ПТЭ трамвая, троллейбуса, ПДД, приказов, распоряжений и других руководящих документов с целью организации безопасного и регулярного движения;
участие в проведении служебных расследований ДТП, разработке мер по их предупреждению и контроль их выполнения.

Всем структурным подразделениям и их руководителям предоставлена достаточная свобода в принятии решений и сфере деятельности. Служащие отчитываются своим руководителям, руководители среднего звена отчитываются начальникам отделов, те в свою очередь докладывают о результатах проделанной работы директору. Несмотря на такую организацию управленческой деятельности, сбоев в работе практически нет, все добросовестно и своевременно выполняют своих обязанности, так в организации на столько все взаимосвязано, что сбой в работе одного узкого специалиста может повлечь за собой нарушение работы всего предприятия.

2.2. Оценка системы мотивации и стимулирования персонала

на предприятии

В последнее время произошли крупные изменения в управлении предприятиями. Все большее количество фактов и результатов исследований говорит о том, что на первое место по влиянию на долгосрочный успех предприятия выходит человеческий фактор. Хорошо обученный, правильно организованный и мотивированный персонал определяет судьбу предприятия.

Основные цели кадровой политики МУП «Трамвайно-троллейбусное управление»:

-повышение качественного уровня персонала и рост эффективности использования кадрового потенциала в условиях свободного рынка;

- сохранение и пополнение кадрового потенциала;

- привлечение кадрового резерва для реализации новых управленческих решений;

- формирование привлекательных условий для найма и удержания квалифицированного персонала;

- внедрение современных кадровых технологий.

Основные принципы кадровой политики МУП «ТТУ»:

- законность, соблюдение нормативных требований в решении кадровых вопросов;

- системность, последовательность и непрерывность кадровой работы;

- приоритетность развития и карьерного роста собственных кадров предприятия;

- повышение материального благосостояния сотрудников;

- объективность, равенство, непредвзятость проведения оценочных мероприятий;

- постоянное обновление кадров, достижение стабильности персонала за счет притока реального кадрового потенциала;

- коллегиальность, демократизм и гласность в решении кадровых вопросов с учетом общественного мнения при сохранении принципа необходимой конфиденциальности;

- повышение производительности труда, повышение качественного уровня персонала и рост эффективности использования человеческих ресурсов.

Для организации этой работы на предприятии существует должность заместителя директора по кадрам и общим вопросам. За последнее время на предприятии полностью сформирован костяк инженерно-технических работников, имеющих богатый профессиональный и практический опыт. Все руководители имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста, и сейчас возглавляют все основные службы.

На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность, как отдельным работникам, так и группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

На предприятии трудится более 600 человек. Согласно данным, приведенным ниже, численность работников на предприятии за последние несколько лет неуклонно растет, что в первую очередь объясняется постоянным ростом объема предоставляемых услуг.

В 2007 году в МУП «ТТУ» трудились 336 человек.

Среднесписочная численность персонала на 30.12.2008 года составила 642 человека:

служба движения – 17 человек;
отдел безопасности движения – 8 человек;
троллейбусное депо - 189 человек;
трамвайное депо – 428 человек;

Данный показатель в 2008 году вырос на 306 человек (90%), то есть практически в два раза по сравнению с 2007 г. Это обусловлено преобразованиями в структуре предприятия, описанными выше.

Структура работников МУП «ТТУ» по категориям по состоянию на 30.12.2008 г. представлена на диаграмме.

Рисунок 6. Структура категорий персонала МУП «ТТУ»

Информация о возрастном составе на 30.12.2008 г. Представлена на диаграмме.

До 30 лет 152 человека или 23,6 %.

От 30 до 50 лет 366 человек или 57 %.

Старше 50 лет 105 человек или 16,5 %.

Работающие пенсионеры – 19 человек или 2,9 %.

Рисунок 7. Разделение сотрудников МУП «ТТУ» по возрасту в 2008 году

Очевидно, что демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава рабочих и инженерно-технических работников.

На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка по соответствующим специальностям. Удельный вес молодых работников среди инженерно-технических работников более 65%.

Деятельность МУП «ТТУ» требует от сотрудников наличия определенных знаний, умений и навыков. Специализация на предприятиях ГЭТ имеет определенные отличительные признаки.

Следовательно, необходимо дать анализ квалификационного состава кадров организации, в первую очередь, по уровню образования (см. рис.8.).

Качественный состав работников по образованию показан на диаграмме по состоянию на 30.12.2008 г.

Рисунок 8. Квалификация сотрудников МУП «ТТУ» в период 2007-2008 гг.

Кроме того, по состоянию на 30.12. 2008 года продолжают учебу без отрыва от производства 15 человек.

Стратегия управления персоналом на МУП «ТТУ» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества оказываемых услуг.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Среднемесячный доход работников МУП «ТТУ» составил:

В 2007 году – 6 440 руб.

В 2008 году – 8 540 руб.

Социальная политика МУП «Трамвайно-троллейбусное управление» строится на принципах социального партнерства и ориентирована на повышение производительности труда и создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Для реализации социально-экономических прав и гарантий работников предприятия был заключен коллективный договор на 2008-2010 гг.

В 2008 году коллективный договор выполнялся полностью.

Выплачивалось ежегодное пособие к отпуску, материальная помощь при увольнении в связи с уходом на пенсию, в связи с рождением ребенка, вступлением в брак, к юбилейным датам. Возмещались расходы, связанные с погребением работников и их близких родственников. Оказывалась материальная помощь вдовам, матерям, находящимся в отпуске по уходу за ребенком, на лечение при тяжелых заболеваниях работникам и их детям.

Частично компенсировалась стоимость проезда в раннее время суток.

Большое значение на предприятии уделяется профилактическому лечению и отдыху сотрудников и членов их семей. Выделялись путевки в санатории и детские оздоровительные лагеря.

Так в 2008 году было выделено 113 путевок, в том числе

- 48 в санатории

- 65 в детские оздоровительные лагеря.

В 2009 году планируется продолжить эту работу.

На охрану труда и создание более благоприятных условий труда предприятие ежегодно направляет более 200 тысяч рублей.

В 2008 году на предприятии проведены следующие мероприятия:

заключен коллективный договор и соглашение по охране труда между администрацией предприятия и комитетом профсоюза;
проведен периодический медицинский осмотр персонала на сумму 169 782 руб.;
приобретены медикаменты для пополнения аптечек подразделений предприятия на сумму 8 973 руб.;
проведено обучение и аттестация персонала на сумму 94 000 руб.;
проведена аттестация 234 рабочих мест по условиям труда. Рабочих мест с неблагоприятными условиями труда нет;
в полной мере используются предусмотренные законодательством средства, выделяемые Фондом социального страхования на обеспечение предупредительных мер по сокращению производственного травматизма и профессиональных заболеваний работников.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

• производственно-технические курсы;

• курсы целевого назначения;

• обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

• экономическое обучение.

В МУП «ТТУ» ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются повышение эффективности производства, и направление использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организации труда и заработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и отдыха работников.

В настоящее время расширен и утвержден коллективным договором перечень льгот работникам и Ветеранам предприятия, который предусматривает:

дополнительные дни к отпуску отдельной категории работников;
материальную помощь:

к ежегодному отпуску
лицам, перенесшим операцию и длительно больным
в связи со смертью близких родственников.

бесплатные поездки в летний период (в течение недели) на побережье Черного моря.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия, показывая перспективу продвижения, по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности предприятия.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра услуг, предоставляемых предприятием своим сотрудникам.

При оценке и прогнозировании развития предприятия в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы и жалобы, поступающие от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

Таким образом, осуществляя продуманную стратегию в вопросах управления персоналом, МУП «ТТУ» успешно работает и добивается хороших результатов производительности труда.

ГЛАВА III. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ МУП «ТРАМВАЙНО-ТРОЛЛЕЙБУСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ»

3.1. Рекомендации по использованию социально-психологических методов

Для анализа использования социально-психологических методов была взята одна из бригад участка технического обслуживания МУП «Трамвайно-троллейбусное управление».

Были протестированы 8 работников бригады – слесари по ремонту подвижного состава - на определение типа темперамента и степени конфликтности (тест на определение типа темперамента представлен в Приложении 1).

По результатам тестирования было выявлено, что один из работников является самым конфликтным человеком в коллективе, то есть придирчивым, склонным к критике, способным обострить сложившуюся ситуацию в зависимости от настроения. В отличие от него другой работник оказался общительным, более лояльным и способным противостоять обострениям в коллективе.

В противовес этому большая часть рабочих, а это 50% оказалась совсем бесконфликтной частью коллектива, можно даже сказать пассивной, безынициативной и ничем не интересующейся.

По типу темперамента один сотрудник относится к холерическому типу, а другой – к флегматическому. Два работника оказались флегматиками, а три работника – сангвиники.

Для успешного управления персоналом, его распределения по психологическим группам, предсказания поведения каждого из сотрудников необходимо знать работника как отдельную личность и как часть трудового коллектива. Для того чтобы определить характер человека, стиль работы, отношение человека к окружающим, выявить особенности и предпочтения, а затем и сформировать грамотное отношение и воздействие на сотрудника, необходимо определить тип его темперамента. В Приложении 1 представлен тест на определение типа темперамента человека, пройдя который можно достаточно точно представить картину человека с его характеристиками.

Сангвиником обычно называют человека живого, подвижного, стремящегося к частой смене впечатлений, быстро отзывающегося на все происходящее вокруг, сравнительно легко переживающего неудачи и неприятности. Сангвиник – человек горячий, очень продуктивный работник, но только тогда, когда относится к делу с интересом и находится в состоянии сильного возбуждения.

Сангвиник может быть надежным в любой работе, кроме автоматической, однообразной и медлительной. Он более способен к живой, подвижно деятельности, требующей смекалки, находчивости и активности. Когда работа разнообразна и удовлетворяет его склонность к смене впечатлений, сангвиник целеустремлен, настойчиво и терпеливо добивается намеченного результата. Во всех делах в меру сдержан и спокоен. Однако не терпит помех в работе с чьей-либо стороны. В случаях таких задержек в работе часто «опускает руки», проявляет безразличие к делу и даже апатию.

Холерик – человек быстрый, порывистый, способный отдаваться делу с исключительной страстью, но неуравновешенный, склонный к бурным эмоциональным вспышкам, резким сменам настроения, быстро истощаемый.

Увлекшись каким-нибудь делом, холерик расточительно расходует свои силы и в результате истощается больше, чем следует.

Холерик наиболее успешно выполняет работы с ярко выраженной цикличностью, где в какие-то периоды рабочего цикла требуется максимальное напряжение сил, а потом деятельность сменяется более спокойной работой другого характера до следующего цикла. Но он может со временем приспособиться и к равномерному ритму работы, которую хорошо освоит, и будет иметь в ней неизменный успех.

Следует иметь в виду, что холерический темперамент более других способствует возникновению напряженности при выполнении опасных и ответственных действий, в которых допускается те или иные неточности.

Поэтому очень важно побуждать и укреплять уверенность холерика в успехе. Ему свойственно плохое самообладание. В случаях неудач он может принять опрометчивые решения. Самообладанию холерика может способствовать спокойное, но впечатляющее замечание руководителя по поводу его несдержанности, ни в коем случае не унижающее при этом его достоинство.

Флегматик – медлителен, невозмутим, с устойчивыми стремлениями и настроением, слабым внешним выражением своего внутреннего психологического состояния. Он всегда внешне спокоен и уравновешен в делах и поступках, настойчив и упорен в работе и поведении. Его медлительность компенсируется повышенной деловой прилежностью.

Флегматик приступает к работе не спеша, но готовится к ней обстоятельно, ничего не упуская их поля своего внимания. Врабатывается в нормальный ритм сравнительно долго. Темп работы невысок. Однако благодаря обстоятельной подготовке к работе, упорству и настойчивости, производительность его труда может быть вполне удовлетворительной. Он требователен к качеству своей работы, но не стремится сделать больше и лучше, чем от него требуется. Не склонен к смене видов деятельности и их целей. Более расположен к однообразной, хорошо им освоенной работе.

Флегматика приходится поторапливать. И при этом его нельзя упрекать в медлительности, потому что это его свойство не зависит от его воли. Его нужно поторапливать, помогая и подбадривая, но не лишая самостоятельности в действиях и излишне не опекая.

Меланхоликом называют человека легко ранимого, склонного глубоко переживать даже незначительные события, но внешне вяло реагирующего на окружающих.

Меланхолик в отношении эмоциональной возбудимости и впечатлительности – полная противоположность флегматику. Он может вполне успешно работать в спокойной и безопасной обстановке, не требующей от него быстрых реакций и частой смены характера деятельности. Однако длительное время, переживая обиды и даже незначительные «уколы» самолюбия, часто отвлекается в своих мыслях от выполняемой работы, допуская невнимательность и ошибки. Поэтому он врабатывается в нормальный ритм труда медленно и сохраняет его недолго в результате периодических появлений апатии и вялости. Темп работы его непостоянен. Плодотворность труда может быть весьма высокой при бодром настроении и низкой – при подавленном.

Все типы темпераментов равноценны. У каждого из них есть достоинства и недостатки. Поэтому руководителю нужно знать их особенности при установлении контактов, распределение работ, воздействии на подчиненных. Критическое замечание, например, может вызвать раздражение у холерика, подтолкнуть к активным действиям сангвиника, оставить равнодушным флегматика и выбить из колеи меланхолики.

Люди с резко выраженными чертами определенного темперамента не так уж часто встречаются. Однако значительное преобладание черт какого-нибудь одного типа позволяет относить, с известной степенью условности, темперамент людей к тому или иному типу.

С помощью теста, представленного в Приложении 2, можно определить степень конфликтности каждого сотрудника.

В соответствии с результатами анализа можно выделить следующие рекомендации по более эффективному использованию социально-психологических методов управления персоналом:

1. Проведение психологических тренингов с руководящим составом предприятия.

2. Создание и развитие службы психологической поддержки и помощи персонала, которой необходимо сотрудничать с руководством предприятия.

3. Мотивация и стимулирование персонала к активной работе.

3.2. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии

В качестве одного из наиболее важных направлений управления персоналом на рассматриваемом предприятии должно стать проведение работ по повышению мотивации персонала к труду.

Рассмотрим некоторые наиболее актуальные компоненты управления мотивацией персонала МУП «ТТУ» а именно:

- адаптацию новых сотрудников;

- планирование карьерного роста и формированием кадрового резерва;

- непосредственно мотивацию.

Адаптация. Вписаться в новый коллектив вновь принятому сотруднику должен помочь наставник. Таким образом, первые шаги нового сотрудника не останутся без внимания и оценки более опытного коллеги. Но здесь главное - не переусердствовать и не следить за каждым движением подопечного. Исчерпывающую информацию о предприятии, его истории, продукции, социальной сфере новичок на первых порах должен получить из специальных информационных материалов, а затем и рассказов старших товарищей.

Планирование карьерного роста и формирование кадрового резерва. Молодые сотрудники более восприимчивы к обучению, новым знаниям, они более гибкие и мобильные, могут менять профессии и направления деятельности. Кроме этого, новые сотрудники приносят с собой прогрессивные методы работы. Для вновь принятых работников необходимо формирование карьерограммы, на которой будет обозначено предполагаемое продвижение специалиста по карьерной лестнице.

Мотивация. Для большинства работников зарплата занимает центральное место в системе мотивации. Но очень часто повышение зарплаты не влечет за собой рост производительности и качества труда. Низкая зарплата не дает стимула к работе так же, как и очень высокая. В первом случае у работника начинается депрессия, появляется неуверенность в завтрашнем дне. В другом случае, когда сотруднику изначально назначают высокую зарплату, в нем «убивают» стремление к совершенствованию. Поэтому важно найти «золотую середину», когда зарплата достаточно высока, чтобы стимулировать к росту производительности, но не настолько, чтобы работник разленился и перестал стремиться к большему.

Работы по усилению мотивации и стимулированию персонала должны стать одной из наиболее важных составляющих системы управления персоналом МУП «ТТУ». Система мотивации при этом должна строиться и соответствовать следующим принципам:

- гибкости;

- оперативности;

- ощутимости;

- перспективности;

- эффективности;

- комплексности;

- справедливости.

Целесообразным представляется введение в службе управления персоналом документа «Карта мотивации сотрудника», которая будет заполняться на основании анкетирования и тестирования вновь принимаемых сотрудников предприятия.

Важным элементом отношений внутри предприятия является корпоративная культура. Изначально носителем корпоративной культуры является первое лицо компании. Поэтому руководителю стоит задуматься над тем, что именно он транслирует сотрудникам своим личным примером. Ведь, как известно, талантливый босс нередко служит одним из наиболее эффективных факторов мотивирования. Когда сотрудники видят, что им есть чему поучиться у главы компании, то у них появляется сильная потребность стать такими же яркими лидерами, мудрыми стратегами и опытными дипломатами, как он.

На самом деле практически для каждого человека в той или иной мере важны и финансовое вознаграждение его работы, и возможность карьерного и профессионального роста, и благоприятный климат в коллективе. Другое дело, что соотношение этих четырех составляющих очень индивидуально. Кроме того, оно меняется время от времени. Вот почему руководителю, желающему удержать талантливых, опытных и профессиональных сотрудников, необходимо использовать в своей управленческой практике все четыре инструмента мотивирования. Для этого он должен четко представлять стратегические цели организации и тщательно просчитывать перспективы ее развития. А для верной оценки ситуации в компании нужно регулярно проводить мониторинг персонала.

Деятельность МУП «ТТУ» по усилению и поддержанию мотивации должна относиться к долгосрочной кадровой политике. Известно, что предприятия, располагающие квалифицированной рабочей силой, добиваются лучших финансовых результатов и обеспечивают высокое качество жизни своих сотрудников. Это должно привести предприятие к разработке подобной программы, призванной решить самую главную проблему предприятия - формирование высококвалифицированного кадрового состава, сфокусированного на достижение важнейшей цели компании - ее процветания путем усиления мотивации сотрудников.

Система мотивации труда МУП «ТТУ», построенная на оценке работы каждого сотрудника, будет достаточно хорошо демонстрировать индивидуальные различия работников предприятия при выполнении своих должностных обязанностей.

Существующие научные системы мотивации позволяют лишь определить поведение работников в определённой производственной ситуации на предприятии, что играет большую роль при отборе работников по их личностным характеристикам, но не помогают эффективно определить оплату или вознаграждение работника за его труд.

Системы же стимулирования труда определяют оплату труда работников, но не помогают поставить в зависимость заработок работников с их ответственностью к труду.

Фонд оплаты труда должен формироваться таким образом, чтобы была пропорциональная зависимость его объёма от конечных результатов работы и финансового положения предприятия.

С этой целью в МУП «ТТУ» представляется целесообразным установление основных положений для вовлечения работников в деятельность предприятия, а именно:

усиление материальной заинтересованности и повышение личной ответственности работников за выполнение установленных заданий;
повышение профессионализма работников в решении вопросов, связанных с производством (организация подготовки и повышения квалификации);
развитие прогрессивных форм организации и оплаты труда;
внедрение передовой технологии, новой техники, механизации и автоматизации производственных процессов, повышение технического уровня производства и производительности труда.

Представляется целесообразным осуществление указанных мероприятий в течение 2009-2010 гг., а мероприятий, которые проводятся на постоянной основе – постоянно. При этом необходимо проведение мониторинга с целью определения эффективности проведения мероприятий и при необходимости – внесение изменений в состав мероприятий и технологию их реализации. Таким образом, будет обеспечена обратная связь при совершенствовании кадровой политики и созданы предпосылки для управления персоналом на принципах системного подхода.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении автору хотелось бы сделать выводы о проделанной работе,

подвести ее итоги.

Опыт последних лет показал, что с переходом на новые условия хозяйствования в России человеческие ресурсы приобретают особую значимость.

В данный момент, человеческий фактор выходит на определяющие позиции в сфере управления. Известная фраза «Кадры решают все» стала лидирующей для руководителей любого уровня.

Весь спектр формирования и управления человеческими ресурсами крайне проблематичен. Работа с людьми всегда сопровождается множеством проблем, что требует постоянного совершенствования управления персоналом.

В первой главе дипломной работы рассматривалась теория управления персоналом.

Основная цель управления персоналом — обеспечить эффективную организацию людских ресурсов в пределах организации и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.

В качестве базы для построения системы управления персоналом используются методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Различают три метода управления персоналом:

административный метод (организационно-распорядительный);
экономический метод;
социально-психологический метод.

Социально-психологические методы представляют собой способы осуществления управленческих воздействий на персонал, которые базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности.

Во второй главе был проведен анализ использования социально-психологических методов управления персоналом на предприятии МУП «ТТУ».

Данное предприятие существует уже более 70 лет, за этот период времени произошли существенные преобразования, связанные с переходом России на рыночные отношения. В 90- е годы данное предприятие испытывало также не малые трудности, однако сумело выжить в нелегких условиях рынка. Сегодня предприятие является одним из осуществляющих предоставление транспортных услуг в г. Таганроге, оно успело завоевать свое место на рынке, благодаря оказанию высококачественных услуг и плодотворной работе всего коллектива предприятия.

Что же касается непосредственного управление персоналом, то можно сказать, что на предприятии проводится планомерная работа с кадрами. Стратегия управления персоналом на МУП «ТТУ» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности.

Социальная политика предприятия строится на принципах социального партнерства и ориентирована на повышение производительности труда и создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Третья глава содержит рекомендации по использованию социально-психологических методов воздействия на личность и совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии.

Кадровой службе предприятия предлагаются следующие мероприятия:

1. Проведение психологических тренингов с руководящим составом предприятия.

Для вновь принятых работников необходимо формирование карьерограммы, на которой будет обозначено предполагаемое продвижение специалиста по карьерной лестнице.

3. Мотивация и стимулирование персонала к активной работе.

Работы по усилению мотивации и стимулированию персонала должны стать одной из наиболее важных составляющих системы управления персоналом МУП «ТТУ».

Завершая

дипломную работу, следует сказать, что автор, безусловно, не смог отразить все аспекты избранной темы. Впрочем, такая задача и не ставилась. Тема «Социологические и психологические методы управления персоналом на предприятии» настолько же обширна и многогранна, как и сама человеческая личность, с пониманием которой эта тема связана неразрывно. В этой области будут появляться все новые и новые разработки – в сочетании с более традиционными методами они составят богатейший арсенал управления персоналом в XXI веке. Поставленные же в данной дипломной работе ее автором цели и задачи (о них говорилось во введении) полностью выполнены.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Трудовой кодекс Российской Федерации: профессиональные комментарии и разъяснения к сложным ситуациям – Москва: Дело и сервис, 2009.-768 с
Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Владос.- 2004.- 329 с.
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л.Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2003.
Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом. М.: Юнити, 2008. - 591 с.
Бетуганов А.А. Пищулин Н.П. Социальное управление: Теория и практика: В 2 тт: Учебное пособие для вузов. – М.: Академкнига, 2003.
Бутурлин М. А. Актуальные направления работы служб персонала // Деньги и кредит. - 2006. - №7 - с. 58-61.
Веснин В. Р. «Основы менеджмента». – М.:«ЮНИТИ»,2002.– 326 с.
Волгин А.П. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: НОРМА-М, 2004.
Воробьев П.В. Основы менеджмента. /МГСУ.- Тольятти., 2003.-225 с
Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 501с.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. – 5-е изд., доп. – М.: МНИИПУ, 2003.
Должностная инструкция первого заместителя директора МУП «Трамвайно-троллейбусное управление»
Дуракова И.Б., Кибанов А.Я., Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализм: учебное пособие. - М.:ИНФРА-М, 2005.-301с
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие.- М.:ИНФРА-М, 2006.-464с.
Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала - М.:ИНФРА-М, 2008.-320с.
Займалин Е.П., Светуньков М.Г. Социология и психология управления: Методические материалы для студентов. – Ульяновск: УлГТУ, 2003.
Иванова С.В. Кандидат, новичок, сотрудник: Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике. – М.: Эксмо, 2009. -304 с.
Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 288с.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А Человеческие ресурсы управления.— М.: Деловая литература, 2003.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник – 2-е изд., доп. и перараб. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 447 с.
Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. - М.: ИНФРА-М, 2009. – 524 с.
Ларионов И.К. Стратегия социального управления. Учебник для ВУЗов. – СПб: Дашков и К, 2008.- 495 с.
Макарова И.К. Управление персоналом. М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. – 98 с.
Менеджмент: учебник для вузов / под ред. проф. Максимцова М. М., проф. Комарова М. А. – 2-е изд., переаб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2005. – 359с.
Методология управления трудовыми ресурсами / под ред. А.П. Егоршина, И.В. Гуськовой – Нижний Новгород: НИМБ, 2008. – 376с.
Новиков Д.А. Стимулирование в организационных системах. М.: Синтез, 2003. – 312 с.
Поляков В.А. Работа с персоналом. - СПб., 2004.
Пономарев А. Самое трудное в управлении - это люди! «Управление персоналом» №7, 2000
Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А.. Управление организацией. Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003.- 669 с.
Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом / под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. – М.: Издательство Института психотерапии, 2005. – 624с.
Рогожкин М.Ю. Справочник кадровика: Для руководителей предприятий, их заместителей по управлению; Для сотрудников служб персонала; Для отделов кадров и др.: Практическое пособие Изд. 2-е, перераб., доп. – СПБ: Велби. – 2009, 252с.
Савельева Т.О. Управление персоналом в современных организациях. // Экономист. 2004. № 9.
Управление персоналом: Учебник для вузов / под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Изд. 2-е, перераб., доп. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 560с.
Устав МУП «Трамвайно-троллейбусное управление»
Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. - М.: VSP, 2003.
Шейнов В.П. Как управлять другими? Как управлять собой? (Искусство менеджера).. – 4-е изд., доп. – СПБ: Специальная литература, 2003.
Штатное расписание работников МУП «ТТУ» на 2008 год
Экономика предприятия: Учебник для вузов / А.И. Гребнев, Ю.К. Баженов, О.А. Габриэлян и др., Рук. авт. кол. А.И. Гребнев. – М.: РУП «Издательство «Экономика». 2002. – 238 с.
http://www.persona-nova.ru
http://www.bre.ru
http://www.inventech.ru
http://www.ahrm.ru

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Инструкция. Отметьте знаком «+» те качества темперамента, указанные ниже, которые для Вас обычны, повседневны.

Итак, если Вы:

неусидчивы, суетливы
невыдержанны, вспыльчивы
нетерпеливы
резки и прямолинейны в отношениях с людьми
решительны и инициативны
упрямы
находчивы в споре
работаете рывками
склонны к риску
не злопамятны
обладаете быстрой, страстной, со сбивчивыми интонациями речью
неуравновешенны и склонны к горячности
агрессивный забияка
нетерпимы к недостаткам
обладаете выразительной мимикой
способны быстро действовать и решать
неустанно стремитесь к новому
обладаете резкими порывистыми движениями
настойчивы в достижении поставленной цели
склонны к резким сменам настроения, то вы

ХОЛЕРИК

веселы и жизнерадостны
энергичны и деловиты
часто не доводите начатое дело до конца
склонны переоценивать себя
способны быстро схватывать новое
неустойчивы в интересах и склонностях
легко переживаете неудачи и неприятности
легко приспосабливаетесь к разным обстоятельствам
с увлечением беретесь за любое новое дело
быстро остываете, если дело перестает Вас интересовать
быстро включаетесь в новую работу и быстро переключаетесь с одной работы на другую
тяготитесь однообразием будничной кропотливой работы
общительны и отзывчивы, не чувствуете скованности с новыми для Вас людьми
выносливы и трудоспособны
обладаете громкой, быстрой, отчетливой речью, сопровождающейся жестами, выразительной мимикой
сохраняете самообладание в неожиданной сложной обстановке
находитесь всегда в бодром настроении
быстро засыпаете и пробуждаетесь
часто несобранны, проявляете поспешность в решениях
склонны иногда скользить по поверхности, отвлекаться, то вы

САНГВИНИК

спокойны и хладнокровны
последовательны и обстоятельны в делах
осторожны и рассудительны
умеете ждать
молчаливы и не любите попусту болтать
обладаете спокойной, равномерной речью, с остановками, без резко выраженных эмоций, жестикуляции и мимики
сдержанны и терпеливы
доводите начатое до конца
не растрачиваете попусту сил
придерживаетесь выработанного распорядка дня, жизни, системы в работе
легко сдерживаете порывы
мало восприимчивы к одобрению и порицанию
незлобивы, проявляете снисходительное отношение к колкостям в свой адрес
постоянны в своих отношениях и интересах
медленно включаетесь в работу и медленно переключаетесь с одного дела на другое
ровны в отношениях со всеми
любите аккуратность и порядок во всем
с трудом приспосабливаетесь к новой обстановке
обладаете выдержкой
несколько медлительны, то вы

ФЛЕГМАТИК

стеснительны и застенчивы
теряетесь в новой обстановке
затрудняетесь устанавливать контакты с незнакомыми людьми
не верите в свои силы
легко переносите одиночество
чувствуете подавленность и растерянность при неудачах
склонны уходить в себя
быстро утомляетесь
обладаете тихой речью
невольно приспосабливаетесь к характеру собеседника
впечатлительны до слезливости
чрезвычайно восприимчивы к одобрению и порицанию
предъявляете высокие требования к себе и окружающим
склонны к подозрительности, мнительности
болезненно чувствительны и легко ранимы
чрезмерно обидчивы
скрытны и необщительны, не делитесь ни с кем своими мыслями
малоактивны и робки
уступчивы, покорны
стремитесь вызвать сочувствие и помощь у окружающих, то вы

МЕЛАНХОЛИК

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Тест «Предрасположены ли Вы к конфликтам?»

Из предлагаемых ответов на вопросы выберите подходящий вариант.

Как Вы реагируете на критику?

а) как правило, критика меня глубоко уязвляет

б) критику обычно принимаю глубоко к сердцу

в) пытаюсь учесть, если критика справедлива

г) на критику обычно не обращаю внимания

2. Верите ли Вы людям?

а) придерживаюсь мнения, что лучше никому не верить

б) людям почти не верю, я в них обманулся

в) я верю людям, когда нет особых оснований для недоверия

г) обычно я доверяю всем людям без разбора

3. Вы умеете бороться за свою точку зрения?

а) я всегда упорно отстаиваю свои взгляды

б) отстаиваю свои взгляды лишь тогда, когда полностью убежден, что прав

в) скорее уступлю, чем буду энергично отстаивать свои взгляды

г) предпочитаю отказаться от своих взглядов, чем из-за них конфликтовать

4. Вы предпочитаете руководить или подчиняться?

а) в любом деле люблю руководить сам

б) люблю как руководить, так и быть руководимым

в) охотно работаю под чьим-либо руководством

г) как правило, предпочитаю работать под чьим-нибудь руководством и ответственность передаю ему

5. Если Вас кто-то обидел…

а) стараюсь отплатить тем же

б) боюсь мстить из-за дальнейших последствий

в) считаю месть лишним, ненужным усилием

г) если меня кто-то обидел, обиду быстро забываю

6. Вас попытались обойти в очереди…

а) способен вышвырнуть вон такого человека

б) ругаюсь, но если только ругаются другие

в) молчу, хотя возмущен

г) предпочитаю отступить, в ссору не вникаю

7. Просто ли Вас выбить из колеи?

а) я легко расстраиваюсь по самым незначительным поводам

б) я расстраиваюсь, когда на то есть серьезные причины

в) расстраиваюсь редко и только по серьезным причинам

г) меня мало что расстраивает

8. Вы «лед» или «пламя»

а) я горяч и вспыльчив

б) не очень вспыльчив

в) скорее спокоен, чем вспыльчив

г) я вполне спокойный человек

9. Легко ли Вам говорить правду?

а) я всегда говорю то, что думаю, прямо в глаза

б) бывает, что я могу сказать все, что думаю

в) говорю обдуманно лишь после размышления

г) я не раз взвешу свои слова, прежде чем что-нибудь сказать

В зависимости от варианта ответа поставьте

За (а) – 1 балл,
За (б) – 2 балла,
За (в) – 3 балла,
За (г) – 4 балла. Суммируйте результаты

От 9 до 19 баллов. Вы человек тяжелый в общении, подчас идете на конфликт не ради дела, а из-за принципа. Возможно, Вы, не признаваясь самому себе, испытываете удовлетворение, давая волю своим эмоциям и наблюдая, как разгораются страсти вокруг Вас. Иногда о Вас люди говорят: «Борец за правду», «Смелый, не боишься критиковать недостатки». Но прислушайтесь к мнению других: «Побереги свои нервы и нервы окружающих», «Твою бы энергию да в мирных целях». Признайтесь себе честно, так ли велика полезная отдача от Вашей борьбы за справедливость?

От 20 до 25 баллов. Эта сумма позволяет считать Вас человеком уживчивым, общительным, покладистым, способным противостоять обострениям отношений в группе, коллективе.

От 26 до 34 баллов. Вы едва ли являетесь источником конфликта. Однако общение с Вами немногим доставляет удовольствие, поскольку не интересен тот человек, который всегда и во всем со всеми соглашается. К тому же пассивность, стремление уйти в сторону невольно делает Вас косвенным виновником конфликтных ситуаций.

Информация о работе Социологические и психологичесике методы управления персоналом