Социально – психологические аспекты управления персоналом

    Вопрос  «С чего  начать?» задаёт себе, наверное, любой руководитель, осознавший необходимость  перемен. Менеджеры успешных предприятий  ответят так: они начали с наведения  порядка.

    Под наведением порядка понимается несколько  аспектов. Главный из них – это  установление нормальной производственной и трудовой дисциплины, наведение порядка в буквальном смысле слова и, наконец, изменения в управлении финансами. 

    Руководители  успешных предприятий достаточно быстро поняли, что избавиться от складывающегося  годами отношения работников к своему предприятию в духе «общее – значит ничье» не удастся, если использовать только строгости и увольнения.

    Необходимо  было изменить культуру производственных отношений, и поэтому одна из самых  первых вещей, которую сделали многие из «успешных» - попытались изменить отношение людей  к предприятию через наведение порядка в самом прямом смысле слова – в помещениях, цехах и на территории.

    Отличие «успешных» состоит в том, что  в какой – то момент они поняли, что мотивации, построенной на «негативе», недостаточно, необходимо добиваться осознанного отношения людей к своей работе, создавать конструктивную атмосферу внутри коллектива.

    Все, что делают «успешные» в этом направлении, построено на уверенности в том, что очень многие люди способны понять, если им объяснить. Объяснить, какие и почему действия осуществляет  руководство, какова текущая ситуация, каким будет предприятие через какое – то  время. «Объясняю», «разъясняю», «добиваюсь, чтобы понимали» - это тот способ, которым «успешные» директора меняют привычки работать по – старому. 

       Для того, чтобы объяснить, например, почему нужно работать больше, а зарплата задерживается, директор  должен к чему то призывать.  Когда - то в стране была  система целей, на которые принято  было ссылаться в том числе и в таких случаях, директора не чувствовали себя «крайними». В 20 – ые г.г., наверное, это было очень действенно, потому что люди верили в коммунизм в обозримом будущем. За десятилетия эта система ориентации обветшала и разрушилась. 

    Теперь директор сам отвечает за то, к чему он призывает, сам должен строить ориентиры для своей организации и пытаться довести их до людей. 

    «Успешные»  директора главной темой «объяснений» сделали описание перспективы предприятия  как стабильно работающей системы, принадлежностью к которой сможет гордиться каждый работник. А дальше – что для этого нужно от каждого работающего (табл. 1). 

Таблица 1.  Предприятия, отобранные для анализа  по критерию «успешности» [13, с.  ].

      
 
 

      Такая работа с людьми даёт свои результаты. Например, на «ФОСП», где вопросам информирования людей тоже уделяют очень много внимания, отметили, что если раньше, при встрече с руководством, рабочие  на линии спрашивали о том, когда повысят зарплату, то сейчас – все ли хорошо с заказами и достаточно ли у фабрики работы [27, с.  ].

    Естественно, в работе с людьми на «успешных» предприятиях используются не только «объяснения». Когда некоторые из «успешных» понимали, что не имеют  возможности обеспечить всех работой и достойной зарплатой, они шли на сокращения. Но при этом, и здесь отличие «успешных», они не пускали дело на самотек, не дожидались, пока люди уйдут сами, недовольные низкой зарплатой или её отсутствием. Потому что понимают: первыми уходят лучшие, люди, которые могут, хотят и умеют работать. Насильственный способ увольнения, конечно, неприятен, очень труден, но он гораздо более конструктивен. Он оставляет, по крайней мере, больше приличных людей.

      Важно то, что, доведя численность  работников до той, которую считают оптимальной, директора «успешных» на этом не останавливаются, а начинают кропотливую постепенную работу по целенаправленному отбору самых лучших работников.

    Предъявляя  очень высокие требования и стремясь адекватно оплачивать работу (кстати говоря, уровень зарплаты на большинстве предприятий  весьма высок для российской промышленности), при отборе людей «успешные» руководствуются не прошлыми заслугами, а квалификацией человека, потенциалом его роста, готовностью работать по – новому.

    На  «Балтике» уже несколько лет действует принцип постепенного повышения зарплаты. Там нет скачков: пол – года платят одну зарплату, потом повышают в два раза – а есть регулярное увеличение на 10-15%. Но это не слепое повышение: параллельно с ростом зарплаты повышается спрос с работников – дисциплина, объем работ. Это создаёт ситуацию, в которой люди, чей уровень выше, приходят и их становиться больше, а те, кто в таких условиях работать не может – уходят [27, с.  ]. 

    Повышая требования к квалификации людей, на «успешных» предприятиях всячески способствуют их обучению и переподготовке. Например, на «Русских самоцветах» практически все руководители среднего и низшего звена, вплоть до начальников групп в цехах, прошли обучение, а потом и стажировку за рубежом.  Особенно интересно то, что направляли на обучение смешанные группы: от технических служб, от экономических служб и от производства.  Делали это сознательно, потому что это устраняло антагонизмы внутри групп и сразу же давало «пищу для мозгов». Впрочем, обучение своих сотрудников за границей не является чем – то особенным для «успешных» предприятий. При малейшей возможности и в отношении, по крайней мере, управленцев, так делают практически все [27, с.  ].

    На  «успешных» предприятиях  стараются  сделать так, чтобы командой, ответственной за будущее предприятия, чувствовало себя не только высшее руководство завода. Команда – это штатное расписание, которое начинается от генерального и заканчивается рядовыми рабочими или уборщицей. Может быть, как раз для того, чтобы люди чувствовали себя членами одной команды, на «Балтике» все работают в очень симпатичной одинаковой фирменной спецодежде с символикой предприятия. 

    А на «Алмазе» придумали такую вещь, как «Команда 500». «Команда 500» - это  пятьсот кадровых работников, элита предприятия, которая ни при каких обстоятельствах не будет сокращаться. У членов команды будет более высокая зарплата, дополнительные социальные льготы, своя форма спецовок и удостоверений – пропусков. А уже вокруг элиты будут набираться «наёмные» работники и простые рабочие, и инженеры, численность которых будет регулироваться в зависимости от загрузки предприятия. Тех из «наёмных», кто будет этого заслуживать, со временем переведут в «команду».

    Итак, чтобы создать коллектив с  высоким потенциалом развития, способный решать всё более сложные задачи – выпускать новую продукцию, по - новому её продавать, выходить на новые рынки, «успешные» директора  выстраивают следующую систему работы с людьми:

    во  – первых, увольняют ту часть  людей, которых не смогут в ближайшее время загрузить, и делают это так, чтобы не ушли лучшие;

    во  – вторых, выдерживают жесткость  позиции: поощрение всех, кто способен развиваться (обучение, повышение зарплаты), и увольнение всех, кто не может  работать по – новому, не взирая на прежние заслуги;

    в – третьих,  активно привлекают новых людей, отбирая «суперкадры»;

    в – четвёртых,  стараются объяснять  людям свои шаги, увязывая их с будущим  предприятия, образ которого создают  сами – для себя и для других.      

    Авторы  Базаров Т.Ю., Еремина Б. Л. вот так рассматривают социальную адаптацию работника в коллективе.

    Адаптация – процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью  организации и изменение собственно поведения в соответствии с требованиями среды [22, с.  237].

    Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90 % уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т. д. То есть, специальная процедура введения нового сотрудника в организацию могла способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

    Для руководителя же информация о том, как  организован в его подразделении  процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени  развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

    Условно процесс адаптации можно разделить  на 4 этапа.

    Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичном подразделении других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой – то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.

    Этап 2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом (табл. 2). 

    Таблица 2. Обязанности по адаптации новичков.

 

    Обычно  программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). Часто в ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:

1. Общее представление о компании:

• цели, приоритеты, проблемы;

• традиции, нормы, стандарты;
• продукция и её потребители, стадии доведения продукции до потребителей; 
• разнообразие видов деятельности;
• организация, структура, связи компании;
• информация о руководителях.

2. Политика организации:

• принципы кадровой политики;
• принципы подбора персонала;
• направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;
• содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;
• правила пользования телефоном внутри предприятия;
• правила использования различных режимов рабочего времени;
• правила охраны коммерческой тайны и технической документации.