Социально – психологические аспекты управления персоналом

    Факторами личного характера, играющими важную роль, являются, в частности:

1. Стремление к улучшению служебного положения.
2. Желание увеличить свои доходы.
3. Риск того, что в результате участия в процессе перемен человек может понести убытки или в самом крайнем случае лишиться работы.
4. Отрицательное отношение к изменениям, если, по мнению того или иного лица, в результате возникают структуры с привилегированным статусом. 
5. Боязнь принять неправильное решение, нежелание брать на себя ответственность и проявлять инициативу.
6. Из - за отсутствия данных и достаточного объема знаний привычка оценивать перспективы только исходя из собственного опыта.
7. Наличие обид из прошлого.

    В западной литературе для характеристики  целей управления персоналом часто  используются понятия «экономическая эффективность» и «социальная (персональная) эффективность». При этом экономическая эффективность в области управления персоналом понимается как достижение с минимальными затратами на персонал целей организации - экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и адаптивности к непрерывно меняющейся среде; социальная эффективность – как удовлетворение интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личной самореализации, удовлетворенность общением с товарищами и т. д.) [12, с.   ], [26, с.  ].

      Авторы Гвишиани Д., Бархатов А.  В., рассматривая эффективность как     «достижение цели или решение задачи с наименьшими издержками», дают другую характеристику социальной эффективности [2, с.  ], [3, с. ]. Согласно их трактовке, социальная эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников. 

    Социально – психологическим методам присущ косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного времени  и обязательности этого воздействия. Они допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников. Точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно.  
 

1.2.  Исторический анализ социально- психологических аспектов управления    персоналом 

    Осуществление радикальных социально – экономических  и политических реформ, как правило, связано с определенной дегуманизацией отношений между людьми, включенными  в различные системы управления. Ситуация в России не исключение. Тем не мене преодоление возникающих на этом этапе кризисов невозможно без отказа от игнорирования проблем отношения с персоналом, от желания манипулировать кадрами. И все более управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить ее эффективность.

    Практика  консультирования российских организаций  за последние 5 лет свидетельствует  о серьезном стратегическом повороте управленческих подходов большинства  успешных фирм в сторону усиления внимания к человеческой, прежде всего профессиональной и социально- психологической составляющей своей деятельности. А это требует комплексного рассмотрения сферы управления персоналом.

    Как известно, на протяжении последних 100 лет  место управления персоналом в системе менеджмента многократно менялось. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы и теоретические базисы ученых и практиков, работавших в этой сфере. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а так же глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей, позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества: преодолению противоречия между человеком и организацией. Сегодня лишь ленивый еще не  понял, что сила его организации, прежде всего, в человеческом капитале.

    Одного  осознания возможности решения  проблемы недостаточно, чтобы она  была решена на самом деле. Необходимо еще и знание о том, как это  сделать, умелое и уместное использование  соответствующих технологий и методов управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью мы понимаем адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодняшний день методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в 3 подгруппы:

1. Методы формирования кадрового состава.
2. Методы поддержания работоспособности персонала.
3. Методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

    Психологические и конфликтологические подходы к рассмотрению технологии работы с персоналом позволили авторам представить их как «систему, обеспечивающую постоянный ресурс развития организации во всех фазах ее жизненного цикла» [25, с. 28].

    Характерные для отечественной литературы прошлых  лет заверения в том, что мы, якобы, способны «научно управлять» не только производством, но и обществом, не выдерживают ни какой критики, ни с теоретической, ни с практической точки зрения. С  объективных позиций, современное состояние научного знания об управлении и ведении хозяйства таково, что оно может служить источником не только озарений, но и серьезных заблуждений, а «научно обоснованные» теории и методы могут принести не только пользу, но и значительный вред. Необходимо признать, что миф о «научном управлении» долгое время был просто выгоден правящему слою бюрократии в административно - командной системе в нашей стране как один из аргументов централизации власти в ее руках [8, с.  ]. Сегодня же попытка обывателей найти виноватых в наших прошлых и настоящих ошибках среди ученых, которые якобы не то советовали руководителям, просто не корректна с позиций реальной практики управления, где погоду делают те, кто обладает властью, а не те, кто что - то им советует. Хотя в отставании науки и образования в области управления повинны, конечно, люди ученые.

    В бывшем СССР 60 – 80-х г.г. социальное управление, под которым понималось управление обществом, занимало одно из центральных мест в вузовском  гуманитарном образовании, считалось  одним из ключевых направлений общественных наук [1, с.11].

    В настоящее время, в связи с  пересмотром идей о социальном управлении, многие вузы и институты в срочном  порядке стали использовать программы  по менеджменту, которые получили большое  распространение в университетах  Запада.

    В 90 – ые годы в России  специальность «Менеджмент» прочно утвердилась в учебных программах не только гуманитарных, но и многих технических вузов.  

    В реальном управлении фигура ученого, эксперта, пожалуй, не так важна, как фигура руководителя, пусть не столь образованного, но владеющего таинствами здравых суждений. Соединение таланта и научного знания в этой области даст синергетический эффект, умножит способности добиваться нужных результатов на практике. Сделать все, чтобы на поверхность реальной экономической жизни поднялись настоящие таланты в области бизнеса, менеджмента, предпринимательства, чего бы это ни стоило – вот путь спасения в условиях рынка. Без этого в нашем хозяйстве не произойдет ничего хорошего. 

1.3. Адаптация в коллективе как  один из аспектов управления персоналом

    Лучшая  помощь – это помощь, в результате

      которой ты помогаешь  себе сам. 

    Песталоцци 

    Управление  людьми имеет важное значение для  всех организаций – больших и  малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в  сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

    Конкретная  ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов- кадровиков. 

    Поэтому важно, чтобы  все руководители знали  и понимали способы и методы управления людьми. 

    Управление  трудовыми ресурсами, считают Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф., включает в себя следующие этапы (рис. 1):   
 

Рисунок 1. Этапы управления трудовыми ресурсами. 

1. Планирование  ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских  ресурсах.
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям. 
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора. 
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и её подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения её до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путём перемещения на другие должности или участки работы, а так же процедур прекращения договора найма. 
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров [9, с.   ].

      Первым шагом к тому, чтобы  сделать труд работника как  можно более производительным, является  профессиональная ориентация и  социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересованно в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретённый опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путём переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение.

    Иванцевич Дж. М. и Лобанов А. А. замечают по этому поводу: «Таким образом, типичный член организации зачастую имеет  определённые ожидания по поводу своей работы, которые до некоторой степени нереалистичны с точки зрения тех надежд, которые имеет организация  в отношении этого работника. Проходит какой - то период притирки и адаптации, и постепенно человек лучше понимает, что ожидает от него организация, а руководство начинает понимать стремления и надежды своего нового работника» [5, с.  ].

    Во  время этого периода приспособления у человека через социальную адаптацию  к организации вырабатывается новое  отношение к работе. Марра Р., Шмидт Г. определяют социальную адаптацию «как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или её подразделениях» [24, с. 82].

    Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация даёт человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим, обычно, идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры, и наставления со стороны старших  по должности представляют собой дополнительные, формальные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации, такие как «Ай Би Эм», «Тандем компьютерз», разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации. Вот как выглядит формулировка ключевых ценностей фирмы «Эппл».