Социально – психологические аспекты управления персоналом

• Эмпатия по отношению к потребителям (пользователям). Мы предлагаем изделия высшего качества, которые удовлетворяют реальные потребности и представляют ценность длительного пользования. Мы искренне заинтересованы в  разрешении затруднений потребителя и не идём на компромисс с нашей этикой ради прибыли. 
• Достижение целей (агрессивность). Мы ставим агрессивные цели и заставляем себя добиваться их осуществления. Мы признаем, что живём в уникальное время, считая наши изделия средством изменения труда и жизни людей. Это - приключение, и мы участвуем в нем вместе. 
• Позитивный социальный вклад. Как корпоративный гражданин фирма стремиться быть экономичным, интеллектуальным и социальным активом в тех сообществах, в которых мы работаем. Но в первую очередь мы надеемся сделать этот мир местом более удобным для жизни. Мы создаем изделия, которые расширяют возможности человека, освобождают людей от тяжёлой нудной работы, и помогаем им добиваться большего, чем они могли бы сделать в одиночку.
• Индивидуальные достижения. Мы рассчитываем на увлечённость и достижения каждого на более высоком уровне, чем по отрасли в целом. Только таким путём мы получим прибыль, необходимую нам для достижения других корпоративных целей.
• Дух коллективизма. Работа в командах важна для успеха фирмы «Эппл», поскольку она не подъемна для любого отдельно взятого человека. Мы приветствуем взаимодействие работников с руководителями любого уровня, обмен идеями и предложениями ради повышения эффективности фирмы и качества жизни. Мы поддерживаем друг друга и вместе радуемся победам и вознаграждениям.
• Качество (совершенство). Мы заботимся о том, что производим. В изделия фирмы «Эппл»  мы закладываем качество, рабочие характеристики и ценность такого уровня, который обеспечивает нам уважение и преданность потребителей.
• Вознаграждения. Мы признаем вклад каждого человека, высокие результаты деятельности. Мы признаем также, что вознаграждения должны быть моральными и денежными одновременно, и стремимся создать атмосферу, в которой каждый сможет почувствовать ощущение приключения и радости, работая для фирмы «Эппл».
• Хорошее управление. Отношение менеджеров к своим работникам имеет первостепенное значение. Работники должны иметь основания доверять мотивам и честности своих начальников. Руководство отвечает за создание продуктивной среды, в которой расцветают ценности фирмы «Эппл» [7, с.   ]. 

    В ходе неофициального общения, как отмечалось выше, новые работники узнают неписаные  правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы  на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

    Обсуждая  вопрос о недостаточном внимании к социальной адаптации новых работников в американский организациях, Д. О ^' Шонесси говорит: «Некоторых может удивить то, что «Дженерал Моторс», считавшаяся в течение долгого времени одной из наиболее прогрессивных корпораций, почти до самого последнего времени не имела общекорпоративной программы набора и воспитания рабочей силы. Буквально тысячи молодых людей (будущих руководителей «Дженерал Моторс») нанимались каждый год без какой - либо централизованной программы по набору и обучению. Большинство их нанимали местные заводы или отделения, которые просто отбирали тех, кто обратился в местные конторы найма. Не было ни какой общей стратегии, структуры или системы для её реализации, не было оценки обеспечения качественных результатов. В отличие от этого, многие японские корпорации  уделяют значительное внимание процессу адаптации работников в своих коллективах [11, с. 49].

    Если  руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации  новых подчинённых, последние могут  разочароваться из - за несбыточности  своих надежд, могут посчитать, что в поведение следует руководствоваться опытом, приобретённым на прежней работе, или придти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить и о том, что кое - что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком. Исследование в среде выпускников колледжа, поступивших на работу в крупную автомобилестроительную фирму, показало, что в отличие от тех, кто остался в компании, многие из ушедших из неё обнаружили, что большинство характеристик работы оказались хуже, чем они вначале ожидали [19, с.   ].

    Приняв  работника, администрация должна создать  такие условия, при которых его  труд стал бы более производительным. Человек приходит в новую организацию, имея определенный опыт – жизненный и рабочий – и ожидания. Должен пройти определённый период времени, прежде чем он включится в новый коллектив. В этот период у работника вырабатывается определённое отношение к новому для него труду, то есть происходит социальная адаптация. Процесс этот крайне важен, и кадровая служба организации должна им управлять. 

    Адаптацию нередко определяют как процесс познания нитей власти, идеологии, принятой в организации, как процесс обучения, осознание ориентиров организации или её подразделений.

    На  практике при найме на работу используют целый ряд способов для социализации работника: 

1. Предоставляется исчерпывающая информация о работе, с тем, чтобы ожидания работника стали более реалистичными.
2. Проводиться специальное собеседование с разъяснением, какая работа в данной организации считается эффективной. 
3. Проводиться собеседование о ценностях, принятых в данной организации. 
4. Проводиться инструктаж по технике безопасности, по организации рабочего места и  эффективным приёмам труда и т. д. 

    В эту систему включается и та информация, которую работник получает непосредственно в коллективе. Этой информацией, в результате которой работник узнаёт неписаные правила организации, кому принадлежит реальная власть, каковы шансы на рост оплаты труда, на продвижение и т. д., тоже нужно управлять.

    Известно, что нормы, ценности, принятые в неформальных группах, должны соответствовать официальным  целям и установкам организации, и это – одно из важных направлений  в управлении персоналом. 

    Многие  компании вырабатывают общекорпоративные программы набора и воспитания рабочей силы. 

    Например, на заводах международной корпорации «3 М» (« Minnesota, Mining end Manufacturing Company» от англ. «Миннесота, Майнинг энд Мэньюфэкчуринг») работник сталкивается с первичной социализацией в первый же день работы. Как правило, работник приступает к своим обязанностям с понедельника или с первого дня месяца. Кадровая служба проводит четырёх часовую процедуру социализации. Начинается процедура с торжественного вручения удостоверения работника «3 М», а также большого пакета брошюр и документов, разъясняющих  корпоративную политику. Затем следует традиционный обед с вышестоящими руководителями. Таким образом, кадровая служба стремиться создать для всех новичков атмосферу дружелюбия и доверия. 

    Среди брошюр, вручаемых новичку, «Ориентация  работника»,            «Руководство для лидерства», «Справочник  работника», «Правила поведения на предприятии» и другие. 

    В брошюре «Ориентация работника» на восьми страницах изложены наиболее важные положения, составляющие кадровую политику компании. Это:

• Принципы найма работников. 
• Содержание социальных программ и программ индивидуальной помощи рабочим и служащим.
• Направления профессиональной подготовки.
• Программы повышения квалификации 
• Политика фирмы против дискриминации работников по разным поводам и использования служебного положения в личных целях.
• Отношение фирмы к лицам, злоупотребляющим наркотиками, алкоголем, к носителям вируса СПИДа.
• Содействие  работникам «3М» в случае привлечения их к судебной ответственности.
• Правила пользования телефоном внутри предприятия и за его пределами. 

    Брошюра включает также правила использования  различных режимов рабочего времени, правила охраны коммерческой тайны, перечень сведений, составляющих коммерческую или служебную тайну, правила охраны технической документации корпорации и так далее.

    «Справочник работника» содержит следующие материалы:

• Краткая история корпорации.
• Принципы ответственности менеджеров. 
• Разъяснения политики в отношении деятельности профсоюзных организаций.
• Правила страхования и дополнительных выплат.
• Разъяснения политики в отношении временных работников и совместителей.
• Правила проведения сверхурочных работ.
• Разъяснение политики по вопросам сокращений.
• Правила охраны труда и техники безопасности.
• Перечисление процедур оценки труда.
• Правила перемещения работников на другие рабочие места.
• Правила поддержания эффективности внутренних коммуникаций [14, с. ].

    На  предприятиях Германии введение в должность  нередко проходит по следующей схеме [17, с.  ]. Подготавливается рабочее место для нового сотрудника. Проводиться его представление, а затем производственный инструктаж по четырехступенчатой методике.

    Первая  ступень – работнику разъясняется значение его рабочего места в технологическом, производственном процессе предприятия.

    Вторая  ступень – работнику демонстрируют, как практически нужно выполнять каждый этап трудового процесса. Причём, инструктаж проводиться в таком темпе, чтобы информация максимально усваивалась. Например, известно, что из увиденного человек усваивает 30%, из услышанного –20%, из увиденного и услышанного – 50%, а из сделанного им самим – 90%.

    Третья  ступень – это работа под руководством инструктора, который должен обращать внимание на нецелесообразные трудовые приёмы и навыки и помогать их исправлять.

    Четвёртая ступень – завершение инструктирования и разрешение работать самостоятельно.

    На  этом и завершается процесс вступления в должность. Он должен совпадать  с истечением испытательного срока. К этому сроку кадровая служба обязана сделать вывод о том, подходит ли новый работник фирме.

    По  окончании испытательного срока  заполняется оценочный листок, на котором фиксируются его результаты.

    В завершение изложения данной методики повторим наиболее важные этапы процедуры:

1. Планирование новых должностей и подготовка новых рабочих мест.
2. Проведение тщательного инструктажа.
3. Подбор работников, способных провести этот инструктаж.

      Любые преобразования в организации  возможны только тогда, когда  люди на предприятии готовы работать в соответствии с реализуемой стратегией. Но этого очень тяжело добиться.

    То, что хочет любой директор от людей, которые работают на его предприятии, понятно. Хочется, чтобы люди работали качественно, инициативно, творчески. Хочется, чтобы с пониманием относились к трудностям, которые переживает организация, и не бастовали, когда вовремя не выплачивается заработная плата. Хочется, чтобы легко принимали перемены – будь это переход на выпуск новой продукции или начало работы на новом оборудовании.

    А вот как это сделать?

    Раньше  от директоров нередко можно было услышать, что люди работают плохо  потому, что не бояться быть уволенными. Сейчас ситуация изменилась – появилась  безработица. И в каком – то смысле директорам на самом деле стало  легче работать с людьми, потому что те действительно бояться остаться без работы. Но оказалось, что страх не порождает инициативы, а «палочные» методы борьбы за дисциплину и качество требует неадекватных усилий.