Система управління виробництвом та шляхи її удосконалення в ПСП “Україна” Тульчинського району Вінницької області

Структуру управління по горизонталі поділяють на окремі ланки, а по вертикалі — на ступені управління. Ланки управління становлять організаційно відособлені структурні підрозділи (відділи, служби, групи), кожний з яких виконує визначену сукупність завдань згідно з вимогами функціонального поділу праці і його кооперації при опрацюванні, прийняті і реалізації рішень. Ланки управління взаємопов'язані прямими і зворотними зв'язками по горизонталі і вертикалі. Ступінь (рівень) управління — це рівень в організаційній ієрархії, сукупність управлінських ланок, які перебувають на ієрархічному рівні управління і відображають послідовність їх підпорядкування знизу догори. Сукупність ланок управління (структурних підрозділів), об'єднаних за ознакою подібності виконуваних функцій, утворює службу управління (економічну, комерційну, службу оперативного управління тощо).

 Науково обгрунтована структура як організаційна основа системи управління є ефективним засобом саморегулювання і координації діяльності працівників. Вона створює об'єктивні передумови для мінімального втручання управлінських працівників у процеси, що відбуваються на підприємстві, організаційно регламентує виконання управлінських функцій, виконує роль мережі каналів, по яких рухаються потоки інформації. Чим раціональніша структура управління і вищий рівень її досконалості, тим ефективніше функціонує вся система управління.

       У ПСП “Україна” організація управління базується на певних емпіричних правилах: 1) єдності цілі; 2) розумної ієрархії; 3) безперервного удосконалення; 4) прямого підпорядкування; 5) обсягу контролю; 6) порівнянності, відповідності даним повноваженням; 7) пріоритету завдань; 8) комбінування. Ці правила застосовуються в різному поєднанні.

       Статика і динаміка управляючої системи регламентуються системою організаційно-правових нормативів і стандартів. Це насамперед Господарський Кодекс, Положення про структурні підрозділи, посадова інструкція, загальний стандарт управління тощо.

                Дане господарство має багатогалузеву територіальну цехову лінійно – функціональну структуру управління, що зображена на рис 2.1 (згідно штатного розпису), при якій лінійне підпорядкування всіх питань, пов’язаних з управлінням господарством, поєднується з функціональним управлінням. Така система забезпечує ефективне поєднання лінійного управління з консультаційним обслуговуванням з боку функціональних служб без порушення прав і обов’язків лінійних керівників.

Функціональні служби

 

 

Допоміжні та обслуговуючі підрозділи

 

Начальники цехів

 

 

Рис. 2.1. Організаційна  структура управління в ПСП „Україна”

      Кожний працівник може дістати при цьому обов’язкові для нього вказівки від інших службових осіб однакового з ним або вищого рангу. Ці вказівки стосуються тільки техніки, технології чи організації праці, але ні в якому разі не можуть стосуватися всієї діяльності працівника, а також його адміністративної діяльності.

    Проте  при такій системі часто виникають проблеми взаємовідносин лінійних   керівників і спеціалістів, зокрема безвідповідальності під час прийняття управлінських рішень. Ці недоліки можна усунути за умов чіткого розмежування обов’язків, прав і відповідальності керівних працівників, а також правильного налагодження неформальних комунікацій.

             Слід відзначити, що дана структура є триступінчатою, що зумовлює виникнення труднощів, пов’язаних з подвійним підпорядкуванням керуючих – керівнику і головним спеціалістам. Це призводить до неузгодженості у роботі, значних затрат часу на координацію діяльності. Певні труднощі відчувають керуючі, діяльність яких дуже різноманітна і вимагає різнобічної підготовки.

            Триступінчата структура управління хоч і створює умови для звуження фронту контролю (кількості безпосередньо підлеглих керівнику виробничих підрозділів або виконавців), але збільшує кількість ступенів управління в організації, що призводить до подовження ліній комунікацій в одержанні інформації і віддачі команд, до зниження оперативності управління.

Недоліками даної структури  є:

1. Відсутність взаємодіїї між керівниками цехів, які відповідають за функціонування окремих галузей (керівники цехів функціонують тільки в своїй галузі);
2. ця структура є багатоступеневою.

           Поряд з недоліками існують переваги, а саме:

1. Зменшується фактичне навантаження на першого керівника;
2. Всі головні і галузеві спеціалісти приймають участь у виробництві, застосовуючи рішення адміністративного і технологічного характеру і несуть відповідальність за кінцеві результати виробництва;
3. Краще вирішуються питання соціального розвитку колективу;
4. Значно поліпшується схема інформаційних потоків. При меншій кількості ланок інформація спеціалізується.

Підвищення економічної  ефективності сільськогосподарського виробництва сприяє зростанню доходів господарства, що є основою розширення і вдосконалення виробництва, підвищення культурно-побутових умов працівників галузі.

Проаналізуємо економічність  апарату управління та результативності управлінської праці за допомогою показників таблиць 2.10-2.11.

Виходячи з даних  таблиці 2.10, фонд оплати працівників управління у 2005-2006 р.р. не перевищував 10% собівартості. Проте, у 2007 році відбувається негативна тенденція зростання питомої ваги фонду оплати праці працівників управління у собівартості продукції, що свідчить про низьку економічність апарату управління.  Збільшення фонду оплати праці за роками спричинене підвищенням у країні інфляційних процесів, що, в свою чергу, зумовило ріст заробітної плати адміністративного персоналу. Позитивним моментом є незначний відсоток фонду оплати праці працівників управління у валовій продукції.

Норма управляємості  складає 9-11 підлеглих на одного керівника. Отже (табл. 2.10.), на одного працівника управління  приходиться 3 підлеглих, що являє собою порівняно невелике навантаження.

Виходячи з проведеного  аналізу економічності та результативності управлінської праці в даному підрозділі, можна зробити висновок, що у звітному році порівняно з  базовим економічна ефективність діяльності апарату управління значно знизилась і потребує пошуку шляхів її вдосконалення.

 

 

 

3. Шляхи удосконалення системи управління сільськогосподарським виробництвом

 

1. Раціоналізація організаційної структури управління

 

Удосконалення внутрішнього економічного механізму підприємства відповідно до ринкових умов доцільно розпочинати з удосконалення його організаційної структури. Науково обгрунтована структура, як організаційна основа системи управління, є ефективним засобом саморегулювання і координації діяльності працівників. Вона створює об’єктивні передумови для мінімального втручання управлінських працівників у процеси. Що відбуваються на підприємстві, організаційно регламентує  виконання управлінських функцій, виконує роль мережі каналів, по яких рухаються потоки інформації. Чим раціональніша структура управління і вище рівень її досконалості, тим ефективніше функціонує вся система управління.

Створення раціональної структури управління підприємством  – складна проблема, оскільки розв’язується вона з урахуванням організаційних, економічних і соціальних факторів.

У попередньому розділі  було досліджено, що фактично на одного працівника управління приходиться 3 підлеглих  працівника. Це означає недозавантаження керівників вищих ланок, а тому потребує раціоналізації.

Вважаємо, що удосконалити організаційну структуру управління у ПСП „Україна” можна об’єднавши економічну службу та бухгалтерію в один планово-обліковий відділ, в якому начальником буде головний бухгалтер, а підпорядковуватися йому буде замісник з планово-економічної роботи, котрий також буде займатися стратегічним плануванням діяльності господарства та виконувати у межах своїх повноважень маркетингові дослідження. Згідно розділу 7 Колективного договору між дирекцією та профспілковим комітетом ПСП „Україна” сторона власника зобов’язується забезпечити проведення маркетингових досліджень щодо вивчення кон’юнктури ринку і складання на їх основі щорічного виробничого плану та своєчасно доводити його до структурних підрозділів. Варто зазначити, що хоча діяльність в господарстві щорічно планується, проте маркетингові дослідження не проводяться.

 Причиною недостатнього  приділення уваги збутовій політиці  на підприємстві є  кризова  ситуація, що склалася в сільському  господарстві. В умовах незадоволеного  попиту проводити маркетингові дослідження  немає сенсу, оскільки всі зусилля необхідно направляти в сферу виробництва. Так, як обсяги сільськогосподарської продукції, що виробляється, не задовольняють попиту населення, необхідно збільшувати власне виробництво, тобто йти спочатку екстенсивним шляхом. Питання стосується не тільки товаровиробника, але і економічної політики держави у сфері сільського господарства. Коли господарство буде стабільно функціонувати, збільшить обсяги виробництва продукції, тоді можна використовувати маркетингові дослідження, проводити сегментацію споживачів, аналізувати конкурентів. На перспективу планується збільшення обсягів виробництва та підвищення економічної ефективності діяльності підприємства, тому вважаємо доцільним використовувати маркетинові засади управління.

Крім того, пропонуємо об’єднати під єдиним керівництвом допоміжні та обслуговуючі підрозділи, а саме: склад  паливно-мастильних матеріалів та центральний склад (рис. 3.1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Функціональні служби

 

 

Допоміжні та обслуговуючі підрозділи

 

Начальники цехів

 

 

Рис. 3.1. Удосконалена організаційна  структура управління в ПСП „Україна”

 

 

При удосконаленні організаційної структури підприємства з урахуванням вимог ринку не слід забувати, що виділення певних структурних одиниць за своїм змістом є одночасно і формуванням первинних трудових колективів. Цей процес, крім економічної, має ще й внутрішню управлінську та соціально-психологічну логіку, яка відображається у відповідних принципах. До головних принципів формування трудових колективів належать такі:

• постійність складу працівників та засобів виробництва;
• оптимальні розміри;
• колективна праця в поєднанні з її раціональним поділом та кооперуванням;
• моральна та матеріальна зацікавленість;
• моральна та матеріальна відповідальність;
• відповідність вимогам соціально-психологічного управління.

Ступінь раціональності чи повноти їх врахування стосовно того чи іншого підрозділу можна виявити  за допомогою визначення двох організаційних характеристик підрозділу, а саме: зайнятості і самостійності. Зміст першої характеристики зводиться до того, що вона відповідає на питання: чи може підрозділ повністю забезпечити  своїх працівників роботою протягом року. Вона визначається як відношення заробітку у своєму підрозділі до їхнього загального заробітку за рік, тобто з урахуванням зайнятості в інших підрозділах.

Друга характеристика –  коефіцієнт самостійності. Він визначається як відношення заробітку  членів підрозділів  до всієї заробітної плати, яка має бути нарахована за виконання виробничої програми даного  підрозділу. Завдяки цьому одержують відповідь на питання: якою мірою працівники даного підрозділу здатні забезпечити виконання своєї виробничої програми.

Допустимими значеннями названих характеристик є такі: для коефіцієнта зайнятості – 0,8; для коефіцієнта самостійності – 0,7-0,8. При менших значеннях коефіцієнта зайнятості неминуче послаблення заінтересованості працівників у результатах роботи свого підрозділу. При нижчих значеннях коефіцієнта самостійності зменшується участь працівників у формуванні результатів роботи свого підприємства.