Шпаргалка по "Менеджменту"

    2. Расширяется аппарат управления  и увеличиваются затраты на  его содержание.

    3. Линейно-функциональная  ОСУ (шахтная) – это наиболее распространенная система управления, она используется компаниями всего мира. Основу составляет шахтный принцип построения и специализация персонала по функциональным подсистемам организации.

    

    Линейно-функциональные ОСУ наиболее эффективны там, где  аппарату управления приходится выполнять множество часто повторяющихся процедур и операций, при сравнительной стабильности управленческих функций и задач.

    Достоинства: С помощью жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой организации и ее подсистем.

    Недостатки: 1. Невосприимчивость к изменениям, жесткая система отношений между звеньями и работниками аппарата, которые обязаны строго следовать правилам и процедурам. 2. Медленная передача информации и ее обработка из-за множества согласований. 3. Замедление процесса принятия управленческих решений. 4. Значительный аппарат управления и большие затраты на его содержание.  

    4. Линейно-штабные ОСУ.

    Аналогичны характеристикам линейно-функциональной ОСУ. Она построена на принципах функционального разделения труда, используемого в штабных службах любого уровня. Главная задача линейных руководителей – координировать действия функциональных служб и направлять их на решение общих задач организации.

 

    Достоинства: 1. Повышение компетентности управления.2 Углубление специализации менеджеров.

    Недостатки: 1. расширение аппарата управления, рост затрат на его содержание. 2. увеличение цикла принятия и согласования решений.

    5. Дивизионная ОСУ.

    Основным  элементом являются не руководители функциональных подсистем, а управляющие  производственными отделениями. Подразделение  организации на отделения может производиться по 1 из 3 критериев:

    1. По видам выпускаемой продукции  – ДСУ с продуктовой специализацией; 2. По ориентации на определенные группы потребителей – ДСУ с потребительской специализацией; 3. По обслуживаемым территориям - ДСУ с территориальной специализацией.

    ДСУ с территориальной специализацией:

    Достоинства ДСУ: Эти структуры обеспечивают более тесную связь с потребителем и рынком, ускоряя реакцию организации на изменение внешней среды. По сравнению с линейно-функциональной ОСУ, эта структура с увеличенной управленческой вертикалью.

    Недостатки  ДСУ: Увеличение уровней иерархии ведет к усложнению структуры, возникают сложности в координации различных отделений, управленческие функции дублируются, что приводит к увеличению аппарата управления и росту затрат на его содержание.

      Пример : 

    ДСУ с продуктовой специализацией:

      

    Виды  органических ОСУ

    Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные и бригадные.

    1. Проектные структуры

    Проектные структуры формируются при разработке организацией проекта, охватывающего  любые процессы целенаправленных изменений  в системе. Управление проектом включает: определение его цели, формирование структуры, планирование и организацию управления работ, координацию действий исполнителей. Она требует создания специального подразделения проектной команды или группы, работающей на временной основе, т.е. в течение времени, необходимого для реализации проекта. В состав группы включаются специалисты с различными функциями.

    Руководители  проектной группы отвечают за планирование и составление графика работы за проектом, следят за расходом выделенных ресурсов, распределяют задачи между членами группы, разрешают все конфликты в группе, отвечают за материальное поощрение работников группы.

    По  завершению работы над проектом проектная  группа распадается, а ее сотрудники возвращаются на свою постоянную должность, или переходят в новую проектную команду.

    Достоинства: такие структуры обладают большей гибкостью, они просты и экономичны. Они позволяют разрабатывать несколько проектов одновременно, не меняя привычной структуры управления.

    Недостатки: Проблемой может стать распределение ресурсов, в т.ч. и персонала между проектами.

    2. Матричные структуры 

    Для облегчения проблем координации  в организациях создаются штабные  органы управления из руководителей  проекта, т.е. используется матричная  структура. Матричная структура управления строится на основе принципов двойного подчинения исполнителей, которые подчиняются с одной стороны руководителю функционального подразделения, который предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта, а с другой стороны исполнитель подчиняется руководителю временной рабочей группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы.

    Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть. Успех зависит от того, насколько  руководители проекта обладают профессиональными  качествами менеджеров и способны быть лидерами в проектной группе.

    Достоинства: 1. вертикальные, линейные связи дополняются горизонтальными, что обеспечивает согласованную работу любого подразделения организации 2. гибкость данного вида систем управления, которая выражается в возможности создания временных рабочих или проектных групп.

1 – временная  проектная группа проекта 1

2 – временная  проектная группа проекта 2

    Недостатки: двойное подчинение исполнителей может вызвать проблемы с управлением персонала и привести с снижению эффективности его использования.

    3.  Бригадные структуры 

    Данная  форма появилась давно зарубежом, а у нас примерно в конце 80-х годов. Именно тогда появилась необходимость более полного использования преимуществ групповой формы организации труда, прежде всего это: 1. процессы, связанные с обновлением технологий и производства 2. процессы, направленные на усиление требований к качеству обслуживания потребителей.

    Одним из способов выжить в условиях жесткой  конкуренции за потребителей и рынки сбыта явилась форма небольших мобильных бригад, специализированных на удовлетворении определенной потребности и полностью отвечающих за результаты своей деятельности.

    Принципы  построения бригад.

    - самостоятельная работы бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов, и управленцев

    - коллектив бригады имеет право  самостоятельно принимать решения  и координировать деятельность  с другими бригадами. 

    - замена жестких связей бюрократического  типа, основанных на последовательности  выполнения процедур, на гибкие  связи обязательные для совместного решения конкретных вопросов. Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки: каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, и структура управления носит при этом характер групповых консультаций, цель которых – достижение группового или командного согласия.

    В бригадных структурах меняются требования к квалификации всех работников, предпочтение отдается людям с большими знаниями и навыками, чтобы достичь взаимозаменяемости и гибкости в бригаде. Меняются условия оплаты труда и предусматривается тесная связь между уровнем оплаты труда работника бригады и общими результатами работы. Таким образом, каждый заинтересован в росте дохода и прибыли. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество и конечный результат работы снижает необходимость в постоянном строгом контроле. Обычно бригадную структуру организации в целом изображают в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии различают отделы различного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем.

     

    1- руководитель организации

    2 – бригада первого верхнего  уровня

    3 – подчиненные №1 и руководители  следующего уровня

    4 – бригады второго уровня

    5 - подчиненные №2 и руководители  следующего уровня

    6 - бригады низового уровня 

    7 – конечные исполнители 

    Одной из крупных проблем, возникающих  в бригаде является горизонтальна координация работ взаимосвязанных бригад. Многие организации для координирования этой деятельности формируют специальные интеграционные бригады. 

    5. Перспективы развития  ОСУ

    Перспективы развития ОСУ заключаются в формировании новых структур, более гибких, каждая из которых будет соответствовать потребностям конкретной организации.

    Можно выделить следующие требования и  характеристики в формировании эффективных структур управления:

    1. сокращение размеров подразделений  и укомплектование их более  квалифицированным персоналом.

    2. уменьшение числа уровней управления

    3. групповая организация труда,  как основа новой структуры  управления

    4. ориентация текущей работы на  запросы потребителей

    5. создание условий для гибкой  комплектации продукции

    6. минимизация запасов

    7. быстрая реакция на изменения  внешней среды

    8. быстрая переналадка оборудования

    9. высокое качество продукции   и ориентации  на прочные связи  с потребителями

    10. высокая производительность и  небольшие затраты 

    Тема 6. Методы менеджмента

    1. Понятие и содержание методов  менеджмента

    Менеджмент  использует множество способов, позволяющих  упорядочить, направить  и организовать выполнение присущих ему функций, необходимых для принятия управленческих решений.

    Совокупность  методов, которыми располагает организация, составляет ее методический инструментарий.

    Метод управления можно рассматривать  как категорию науки управления, которая позволяет получить новые  знания о связях и отношениях в  системе управления, а с другой стороны, понятие метод управления относится к содержанию процесса и означает способ осуществления управленческой деятельности.

      Разнообразие методов менеджмента  вызывает необходимость их классификации. Методы делятся на общенаучные и частные.

    Общенаучные – это группа методов, применяемых не только в науке управления, но и в других отраслях знания. Они составляют основу системы методов менеджмента и образуют его общенаучную методологию.

    1. Системный подход – основан  на рассмотрении явлений как  единого целого, состоящего из  отдельных элементов. Изменение  свойств одного элемента приводит к изменению свойств других элементов.

    2. Комплексный подход – позволяет  проводить исследования, оценку, анализировать  принимаемые управленческие решения  с позиции разных отраслей  знаний, разного опыта с целью  обеспечения взаимного согласования управленческих решений.