Шпаргалка по "Менеджменту"

lign="justify"> 2. Структура  задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

 3. Должностные  полномочия. Это объем законной  власти, связанной с должностью  руководителя, которая позволяет  ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

 Отношения между руководителем и членами  коллектива могут быть хорошими и  плохими, задача может быть структурирована  и не структурирована, а должностные  полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

28. Ситуационный  подход к эффективному лидерству. Теория жизненного цикла. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

 Ситуационный  подход – применение стиля руководства  в зависимости от ситуации. Результаты исследований показывают, что разные ситуации требуют различных стилей руководства.

 Теория  жизненного цикла:

 

 Модель  принятия решений  руководителем Врума — Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений:

 А1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у  вас на данный момент информацию.

 АII. Вы получаете  необходимую информацию от своих  подчиненных и затем сами решаете  проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений — предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.

 СI. Вы излагаете  проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

 СII. Вы излагаете  проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

 GII. Вы  излагаете проблему группе ваших  подчиненных. Все вместе вы  находите и оцениваете альтернативы  и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. Система управления предприятием (японский и американский подходы)

 

  Действующая на предприятии система управления должна отражать требования внешнего окружения и функциональное предназначение объекта управления. Одновременно на ее специфику оказывает влияние точка зрения высшего руководства на построение менеджмента организации. Системность менеджмента организации достигается за счет согласования подходов к формированию отдельных элементов управления, определяющих порядок функционирования составляющих ее внутренней среды. Формирование системы управления торгового предприятия начинается с принятия комплекса решений в политике реализации ее элементов. Наиболее общие подходы к построению элементов системы управления предприятием описаны в работе известного американского ученого Уильяма Оучи «Методы организации производства» [108]. Анализ национальных особенностей корпоративных систем управления позволил автору выделить два полярных подхода к их построению, названных типично американским и типично японским. Их описание в разрезе дополненного перечня основных элементов системы управления приведено в табл. 1.2.

Таблица 1.2

Сравнительная характеристика типично американской и типично японской систем управления

 
 
 
 

  Суть  отличий в построении элементов  типично американской и типично японской систем управления сводится к следующему.

  1. Обеспечение персоналом

  1.1. Характер наема (длительность). Краткосрочный наем, характерный для типично американской компании, обуславливает высокую текучесть кадров. Обновление персонала в некоторых компаниях может достигать 80-90%, управленческого персонала – 25%. Специфика длительности наема типично японских предприятий складывается под воздействием системы «пожизненного наема», формирующейся в Японии в 20-х годах XX века. Она стимулирует развитие трудовой карьеры работника в рамках одного предприятия. В обмен на обязательство работника быть преданным фирме и упорно трудиться компания гарантирует предоставление работы на длительный срок и ряд льгот, касающихся оплаты труда, карьерного роста и т. д.

  Структура персонала японских компаний, работающих на принципах пожизненного наема, представлена на рис. 1.2. 

 

Рис. 1.2. Структура персонала  японских компаний  

  Персонал  организации подразделяется на постоянный, входящий в систему «пожизненного наема» (примерно 35% работников предприятия), и временный (вновь поступающие на работу). Последние лишены ряда дополнительных льгот, а их зарплата за аналогичный труд значительно меньше, чем у постоянных работников.

  Уровень, занимаемый в иерархической структуре организации, определяется образованием работника. Рабочие должности («синие воротнички») занимают выпускники неполных и полных средних школ. Руководители, инженерно-технические работники («белые воротнички»), как правило, выпускники высших учебных заведений.

  1.2. Быстрота оценки деловых качеств, темпы продвижения по службе. Высокая текучесть кадров на типично американском предприятии обуславливает необходимость быстрой оценки возможностей работника. Ее результаты определяют перспективы карьерного роста. Длительный наем, характерный для японских компаний, открывает возможности для медленной и поэтапной оценки персонала. Для типично японской компании характерна жесткая политика продвижения «по старшинству», в результате реализации которой карьерный рост затягивается на многие годы. Продвижение работника осуществляется в соответствии со стажем и результатами оценки в зависимости от наличия вакантного места на вышестоящей должности.

  1.3. Методы оценки персонала. В типично американских компаниях оценка персонала основывается на индивидуальных результатах деятельности. Система показателей оценки четко формализована. В типично японской компании среди критериев оценки персонала преобладают показатели групповой работы.

  1.4. Подбор кадров. В типичной американской компании работник нанимается для выполнения конкретной работы. Поэтому в процессе отбора персонала важно выяснить наличие у работника квалификации, навыков, способности выполнить определенную работу. В Японии система наема должна обеспечить отбор персонала, обладающего базовой квалификацией, способствующей дальнейшему обучению и переобучению работника. Оцениваются такие индивидуальные характеристики, как интеллектуальный уровень, способность к обучению, предрасположенность к групповому взаимодействию.

  1.5. Схема служебной карьеры. В типично американских компаниях четко формализованная служебная карьера работника предполагает продвижение в рамках специализации работника. В типично японских компаниях используются различные варианты схем служебной карьеры.

  1.6. Обучение и повышение квалификации. Обучение в типично американской компании – специализированное (направленное на приобретение конкретных знаний, умений и навыков) и дискретное (после получения необходимой квалификации обучение прерывается). На японских предприятиях обучение носит постоянный, комплексный и гибкий характер. Оно направлено на развитие способностей и потенциала работника. Предусматривается также получение дополнительных знаний, учитывающих индивидуальные интересы работника.

  1.7. Квалификация работника. В типично американской компании почти всегда работник специализируется в узкой области, иногда на выполнении небольшого набора операций, что повышает ценность работника при поиске нового места работы. В типично японской компании квалификация работника должна обеспечивать возможность смены направления деятельности в рамках компании, смены специализации.

  1.8. Внутрифирменное движение персонала. Для типично американской компании характерно перемещение персонала, не связанное со сменой вида работ. В типично японских компаниях служебная ротация часто связана с необходимостью обучения в соответствии с новым характером работы.

  2. Технология менеджмента

  2.1. Цель функционирования. Система целей типично американской компании строится с учетом факторов, обеспечивающих выживание организации и увеличение ее прибыли. Типично японская компания рассматривает прибыль как средство решения поставленных задач.