Шпаргалка по "Менеджменту"

  – отсутствие затрат, сопровождающих внешний наем; -более полная информация о специфических  особенностях работника;

  – возможность  использования стимулов, учитывающих потребности работника в профессиональном и карьерном росте, адекватной оценке результатов деятельности со стороны руководства;

  – создание условий для реализации возможностей работающего персонала.

  К недостаткам  внутреннего найма относят:

  – возможность  формирования неблагоприятного социально-психологического климата в коллективе, напряженности  в связи с поиском претендента  на должность из числа работников предприятия и принятием решения  о его назначении;

  – вероятность  искажения оценки реального вклада работника за счет субъективизма, обусловленного «семейственностью» или неформальными трудовыми отношениями, сформировавшимися за годы длительной совместной работы;

  – отсутствие притока новых идей со стороны;

  – более  высокие затраты на обучение персонала.

  Планируемые внутренние перемещения отражаются в схемах замещения вакантных  мест. Схемы представляют собой матрицу, в подлежащем которой указывается  перечень должностей, с которых осуществляется перемещение, в сказуемом – должности, которые могут быть замещены. Знак, проставленный на пересечении строки и столбца, указывает на характер перемещения. Различают: типовые схемы планируемых перемещений и индивидуально ориентированные схемы.

  Планирование  кадрового резерва предусматривает  разработку перечня мероприятий, обеспечивающих эффективность перемещений, а также обоснование затрат на их осуществление. Этапами формирования кадрового резерва являются:

  1. Набор  кандидатов в резерв.

  2. Конкурсный  отбор в группы кадрового резерва.

  3. Обучение  и повышение квалификации персонала, включенного в кадровый резерв.

  Набор кандидатов в резерв руководящих  кадров осуществляется с учетом прогноза потребностей в персонале определенной квалификации и характеристик работников. В качестве критериев отбора кандидатов в резерв используются результативность работника, отношение к труду, стремление к саморазвитию, организаторские способности, физические данные и ряд других параметров. Наиболее часто в качестве показателей оценки применяются: уровень образования, опыт работы, управленческие навыки, личные качества, состояние здоровья. Набор производится из руководителей среднего и низового звеньев управления, функциональных специалистов, имеющих соответствующий уровень образования. Для проведения конкурсного отбора в группу кадрового резерва создается комиссия, утверждаемая руководителем предприятия. Отбор производится по специально разработанной программе. Состав сформированной группы также утверждается руководителем предприятия. К каждому работнику, включенному в группу, прикрепляется руководитель. Совместно с ним кадровой службой разрабатываются индивидуальный план стажировки и система аттестации работника. Аттестация проводится один-два раза в год. По результатам оценки может быть принято решение об исключении работника из группы кадрового резерва.

  В системе  внешнего найма особое место занимает механизм отбора персонала. Отбор персонала представляет собой процесс выбора из имеющихся кандидатов одного или нескольких, в наибольшей степени соответствующих требованиям, предъявляемым к персоналу. При разработке системы отбора следует придерживаться определенных правил:

  1. Специфика  системы отбора определяется  политикой администрации в области  найма.

  2. Ее  элементы следует дифференцировать  в соответствии со спецификой  должностей и организационными требованиями.

  3. Необходимо  четко формулировать жесткие  требования, ограничивающие круг  претендентов на вакантную должность.  Остальные критерии отбора следует  ранжировать по степени значимости  для данной должности либо  организации в целом.

  4. В  число критериев отбора следует  включать только соответствующие  условиям и специфике работы  организации. Завышенные требования  удорожают процедуру отбора и  снижают будущую мотивацию работников. Слишком большой перечень критериев  нецелесообразен также при высоких значениях коэффициента отбора (доли отобранных в общем числе претендентов).

  5. Выбор  показателей оценки претендента  должен соответствовать принятому  уровню специализации найма. При  отборе претендента для работы  в «команде» следует учитывать психологическую совместимость, социальную роль, присущую претенденту в процессе социального взаимодействия с остальными участниками группы.

  6. Отбор  должен производиться в соответствии  с принятой моделью и процедурой  оценки. К их разработке и реализации следует привлекать работников, взаимодействие с которыми будет определять эффективность труда на данном рабочем месте. Это повысит объективность и качество отбора.

  7. Наиболее  важную роль в отборе персонала  следует отводить будущему непосредственному  руководителю претендента.

  Комплекс  мероприятий, связанных с разработкой  системы отбора персонала, предусматривает  следующие:

  1. Разработка  перечня этапов отбора и регламента  их реализации.

  2. Разработка  процедуры отбора персонала.

  3. Разработка  модели оценки претендентов.

  4. Подбор  и разработка методов оценки  претендентов.

  5. Разработка  методического обеспечения найма  (методики расчета сводных показателей,  методов измерения, оценки эффективности  системы найма и отдельных  ее элементов и проч.).

  6. Разработка  механизма оценки претендентов.

  7. Разработка  регламентирующей и обеспечивающей  документации (положения о найме,  форм объявлений о найме, профилей  соответствия претендентов, форм  первичных анкет, оценочных листов, инструкций, проектов договоров  и проч.).

  Стандартная процедура отбора персонала включает в себя следующие этапы:

  1. Предварительный  отбор претендентов.

  2. Проведение  первичного собеседования.

  3. Оценка  претендента.

  4. Проверка  представленной документации, сбор  и проверка рекомендаций.

  5. Медицинский  осмотр.

  6. Проведение итогового собеседования по найму и принятие окончательного решения о найме.

  7. Обсуждение  и оформление трудового договора.

  Перечень  этапов, включаемых руководством в  процедуру отбора, и технология их реализации отражают специфику работы предприятия.

  Предварительный отбор претендентов. Цель предварительного отбора – снизить затраты по найму за счет сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный отсев осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, предъявляемым организацией к потенциальному работнику. К таким требованиям обычно относят: опыт, образование, квалификация (например, наличие прав на вождение автотранспорта), навыков (например, владение ПК, умение работать с определенными программами, с оргтехникой), возраст (для должностей, требования к возрасту которых обусловлены спецификой торгово-технологического процесса или материальной ответственностью). Требования указываются в объявлении о найме. Одновременно в нем приводятся наиболее общие условия будущей работы (например, характер предстоящей работы, перспективы роста, социальные гарантии).

  Заявленные  требования не должны носить дискриминационного характера и определяются лишь условиями, обеспечивающими возможность выполнения установленных функций (например, подъем тяжестей, необходимость постоянных разъездов и проч.). Предварительный отбор проводится на основании резюме, предоставляемого претендентом, или первичной анкеты, заполняемой им в момент первого посещения организации. С учетом полученных данных осуществляется подготовка к первичному собеседованию.

  Первичное собеседование  проводится представителем отдела кадров. В небольших торговых организациях эту работу можно поручить офис-менеджеру. Назначение предварительного собеседования – более детальное знакомство с претендентом. Одновременно претендент должен получить информацию о предприятии и будущей деятельности. В процессе собеседования выясняется, способен ли кандидат выполнять определенную работу и как он ее способен выполнить. Отобранный круг претендентов допускается к следующему этапу.

  Оценка  претендента. Оценка позволяет выявить потенциал претендента, его способности адаптироваться к работе в данном коллективе. Оценку претендента целесообразно проводить в соответствии с предварительно разработанной программой. Она включает в себя описание модели, методов и процедуры оценки.

  Модель  оценки претендента представляет собой  алгоритм расчета сводного оценочного показателя. В нее входит набор  критериев и показателей оценки, взвешенных по уровню их значимости для эффективной работы организации. Подбор критериев оценки претендента осуществляется для каждой должности с учетом принятой в организации политики найма. В условиях специализированного найма, при котором работник нанимается для выполнения определенных функций, основное внимание уделяется критериям, соответствующим должностным и личностным спецификациям. При неспециализированном найме, предусматривающем перемещение работника внутри организации, внимание уделяется критериям, отражающим общий уровень квалификации и развития претендента, его способности быстро адаптироваться к изменениям, психологической совместимости.

  Модель  оценки претендента имеет иерархическую  структуру. Количество уровней определяется в каждом конкретном случае. В качестве наиболее общих критериев оценки претендента чаще всего используются: профессиональные требования к претенденту и требования к личностным характеристикам. Профессиональные требования должны характеризовать уровень приобретенных знаний, умений и навыков, необходимых для реализации профессиональных функций. Личностные характеристики соответствуют требованиям, позволяющим в наибольшей степени реализовать профессионализм работника. На следующих уровнях дается их детализация.:

  1. Четкость  формулирования показателя, позволяющая  однозначно идентифицировать соответствие претендента данному требованию.

  2. Простота  идентификации, не требующая привлечения  для оценки дорогостоящих специалистов  со стороны.

  3. Круг  оцениваемых показателей. Целесообразно  использовать наиболее значимые  для эффективной работы показатели. Завышенные требования к отбору удорожают процедуру оценки, а наем работников, квалификация которых не находит применения, снижает их внутреннюю мотивацию.

  Измерение результатов оценки осуществляется на основе специально разрабатываемых шкал. К методам построения шкал относят:

  1. Метод альтернативно заданных характеристик. Метод используется главным образом на стадии первичного отбора кандидатов и позволяет оценить соответствие/несоответствие (или наличие/отсутствие) у претендента требуемых характеристик. Сами характеристики задаются в альтернативной форме.

  2. Метод ранжирования. Метод предполагает построение ранжированного ряда претендентов на основе информации, собранной в процессе оценки. Наиболее часто он применяется при окончательной оценке претендентов, когда кандидаты на должность ранжируются по степени соответствия вакантной должности. Недостатком метода ранжирования является отсутствие возможности установить на основе ранга степень предпочтительности одного кандидата другому.

  3. Метод градации. Метод позволяет получить обобщенную сводную оценку претендента в баллах, величина которого отражает степень выраженности показателя. В табл. 11.2 дается пример оценки менеджера по продажам на основе метода градаций.

  Сбор  оценочной информации о соответствии претендента требованиям, предъявляемым к должностному лицу, осуществляется на основе нескольких методов. Наиболее распространенными являются: тестирование, отборочный экзамен, оценочные испытания, ролевые и ситуационные игры, собеседование.

  Тестирование  не дает достаточно надежных результатов, поэтому оно чаще применяется  в качестве инструмента первоначального  отсева. С помощью тестов проверяется:

  – достигнутый  уровень знаний, объем информации о предмете, уровень эрудиции;

  – способность к обучению, восприятию и усвоению новых знаний;

  – интеллектуальные способности (способность мыслить, рассуждать, гибкость ума);

  – способность  выполнять определенные функции, операции (тест на память, внимание);

  – реакция  на стрессовые ситуации;

  – выяснение интересов, специфических черт характера.