3. Достижимость стимулирования. Каждый работник должен иметь реальные шансы на получение дополнительного вознаграждения. В условиях ограниченных ресурсов лучше подбирать менее дорогие награды, но премировать большее число работников. В этом случае общий эффект будет значительнее. Администрация торгового предприятия может использовать специальные приемы, позволяющие обеспечить доступность вознаграждения. Например, между работниками секции, реализовавшими дорогостоящий товар, может разыгрываться специальный приз.

    4. Адаптивность стимулирования. Показатели, на основе которых стимулируется работник, должны учитывать его возможности, квалификацию, опыт. При изменении требований к работе, содержания труда требуется усиленная схема стимулирования, так как добиться изменения поведения значительно труднее, чем поддерживать его на определенном уровне. После того, как нужное поведение сформировано, стимулирование можно ослабить.

    5. Неожиданность вознаграждения. Сильное эмоциональное воздействие на работника оказывает неожиданное вознаграждение. Поэтому наряду со сложившейся схемой стимулирования целесообразно использовать дополнительные стимулы, поддерживающие интерес к выполняемой работе.

    6. Гласность вознаграждения. Гласное поощрение оказывает более сильное воздействие на поведение работника, так как позволяет реализовать одновременно несколько потребностей, в том числе и в публичном признании заслуг. Кроме того, гласное вознаграждение формирует поведение остального персонала за счет эффекта социального сравнения (человек достигает более значительных результатов, ориентируясь на лучшего работника, а не на показатели).

    7. Разнообразие вознаграждения. Силу стимулирующего воздействия поддерживают разнообразные вознаграждения. Это обеспечивается за счет их разной мотивационной направленности и эффекта новизны при смене поощрения.

    8. Направленность вознаграждения. Поощрение должно формировать поведение работника на будущее. Однако обучающее воздействие оказывают только положительные стимулы (похвала, благодарность, премия). Отрицательные стимулы (предупреждение, выговор, штрафные санкции) формируют у работника поведение, направленное на уход от проблемных, рискованных сфер деятельности, решения важных вопросов, которые с наибольшей вероятностью могут привести к наказанию. Угроза наказания сковывает инициативу работника, заставляет скрывать неблагоприятную информацию от руководителя, что повышает риск ошибочных решений. Наказание не конструктивно, так как работник чаще всего находит оправдание допущенным просчетам и стремится переложить вину на других (ошибка атрибуции), что ухудшает психологический климат в коллективе.

    Ситуационный  принцип управления предполагает внимательный и творческий подход к реализации перечисленных выше рекомендаций. Конкретные решения принимаются исходя из специфических условий предприятия, особенностей персонала, с учетом ряда других факторов.

    Комплексное воздействие на персонал осуществляется на основе сочетания двух основных форм стимулирования работы персонала – материального и социально-психологического. Социально-психологическое стимулирование строится на использовании менеджером внеэкономических стимулов к труду. Условно совокупность методов социально-психологического стимулирования можно разделить на две основные группы: социальные и морально-психологические. Социальное стимулирование предполагает использование в качестве рычагов воздействия на персонал методов и приемов, позволяющих работнику идентифицировать себя в системе социального взаимодействия, реализовать ожидания работника в отношении своей роли, статуса в системе социальных связей. Сюда относятся: привлечение работника к выработке решений, участие в делах организации. В качестве стимула можно использовать четкие перспективы приобретения квалификации, профессионального роста, опыта, навыков. Морально-психологическое стимулирование строится с учетом ценностной ориентации личности, его индивидуально-психологических характеристик. Данная группа стимулов ориентирована на мотивы трудового поведения высшего порядка.

39. Сущность и значение кадровой политики предприятия. Этапы    проектирования    кадровой политики предприятия.

  . Под системой оплаты труда понимается совокупность форм и методов определения размеров выплат работникам организации, обеспечивающих оптимизацию их труда. Специфика действующей в организации системы оплаты труда определяется политикой заработной платы, проводимой высшим руководством. Политика предприятия в области оплаты труда представляет собой систему общих взглядов, понятий высшего руководства на специфику выплат в организации. Она затрагивает решения по следующему кругу вопросов:

  1. Позиционирование  оплаты персонала организации  на рынке труда.

  2. Примерная  доля затрат на рабочую силу, в том числе и оплаты труда, в структуре затрат организации.

  3. Степень  жесткости в отношении неукоснительного  соблюдения менеджментом действующего  законодательства в области оплаты  труда и собственных обязательств.

  4. Степень  участия персонала в выработке и принятии решений, связанных с оплатой труда.

  5. Соотношение  оплаты труда различных категорий  работников (менеджеров высшего,  среднего и низового звена,  торгово-оперативного персонала).

  6. Степень  индивидуализации оплаты труда.

  7. Структура выплат (соотношение между основной и дополнительной оплатой труда, постоянной и переменной частью, находящейся в зоне риска).

  8. Критерии, обуславливающие размер выплат.

  9. Применяемые  формы выплат.

  10. Целесообразность  и формы материального стимулирования длительности найма отдельных категорий персонала.

  11. Объем  необходимой информации, предоставляемой  работнику в области оплаты  труда.

  12. Целесообразность  и формы материального стимулирования  развития персонала (профессионализма, компетенции, квалификации, совмещения профессий, длительности найма, обучения, готовности брать на себя ответственность, самостоятельности).

  13. Объемы  и принципы распределения льгот  на оплату товаров и услуг,  приобретаемых персоналом (питание,  социально-бытовые потребности, медицинскую помощь, отдых, культурное развитие и спорт).

  Наиболее  общими принципами построения системы  оплаты труда на предприятии являются:

  1. Уникальность  системы оплаты труда организации,  учитывающей специфические особенности  ее деятельности.

  2. Гибкость системы оплаты труда, позволяющая быстро адаптироваться к изменяющимся условиям функционирования организации.

  3. Ситуационность  оплаты труда. Критерии оплаты  труда должны учитывать условия,  в которых функционирует предприятие  на данный момент времени, формировать трудовое поведение, направленное на достижение целей и задач организации. Они должны быть выражены конкретными показателями и обязательствами, объективно отражающими результативность деятельности работника, позволяющими однозначно идентифицировать уровень их исполнения.

  4. Подходы  к определению размеров выплат  должны дифференцироваться по  категориям персонала, исходя  из особенностей их деятельности.

  5. Оплата  труда должна соответствовать  количеству и качеству труда,  квалификации и уровню профессионального мастерства работника.

  6. Оптимальное  соотношение между основной и  дополнительной частями оплаты  труда устанавливается, исходя  из условий функционирования  организации (рыночной ситуации, доходности предприятия, характеристик  персонала).

  7. Размер оплаты должен обеспечивать минимальный уровень потребления материальных благ и услуг, необходимый для воспроизводства способности работника к труду.

  8. Построение  системы оплаты труда должно  обеспечивать оптимальное соотношение  между темпами роста оплаты труда и его производительности.

  9. Размер  оплаты должен быть значимым  для работника, заинтересовывать  его в приложении усилий для  достижения установленных результатов.

  10. Оплата  труда должна быть представлена  комплексом выплат, имеющих различную  мотивационную направленность.

  Разрабатывая  систему оплаты труда, руководитель должен прогнозировать отношение к  ней персонала. К факторам, обуславливающим  удовлетворенность работников оплатой  труда, относится соответствие реальной оплаты труда ожиданиям работника  и восприятие ее как справедливой. При определении величины выплаты руководитель должен учи-ютывать оценку работником своей квалификации, образования, объема выполненной работы, оплаты труда коллег, уровень оплаты труда, сложившейся в отрасли, регионе. Отсутствие регулярности выплат, занижение их размера без аргументированных обоснований (штрафы, возмещение потерь) могут привести к увольнению наиболее результативных работников. Нецелесообразно «приукрашивать» сведения о заработках с целью привлечения работников в процессе найма. Важно предоставить работнику исчерпывающую информацию по вопросам оплаты труда на предприятии, механизме выплат, преимуществах действующей системы, ее взаимосвязи с финансовым состоянием предприятия.

  По  объекту воздействия различают  выплаты, обеспечивающие индивидуальное и коллективное стимулирование деятельности персонала. В первом случае объектом воздействия является работник, во втором – совокупность работников структурного подразделения или группы – отдела, секции, бригады, целевой группы, организации в целом. В соответствии с механизмом формирования системы оплаты труда различают рыночный (на основе трудового договора, заключаемого между работодателем и работником), коллективный (на основе коллективного договора между работодателем и представителями трудового коллектива, других нормативных актов) и государственный (на основе параметров оплаты труда, рекомендованных правительством). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

21. Процесс принятия решений. Этапы  рационального решения  проблем. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.

 Ответственность за принятие важных организационных  решений – это тяжёлое моральное  бремя: менеджер выбирает направление  действий не только для себя, но и  для всей орг-ии. Управленческие решения  могут сильно влиять на жизнь многих людей.

 Орг. решение  – выбор, кот. должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловл. занимаемой им должностью. Цель – обеспечение  движения к поставленным перед орг-ией  задачам è наиб. эффективным решением будет выбор, кот. внесёт наиб. вклад в достижение общих целей.

 Решения:

 - запрограммированные  – результат реализации определённой  последовательности действий. Обычно  выбор небольшой. Вероятность  ошибки минимальна. Как правило,  повторяющаяся ситуация(инструкции, правила);

 - незапрограммированные – требуются в «новых» ситуациях, не структурированных внутренне или сопряжённых с неизвестными факторами.

 При любом  решении будут + и -. Эффективно работающий руководитель понимает и принимает  тот факт, что любая выбранная  альтернатива будет иметь недостатки. Но принимая решения надо доказать, что именно этот выбор будет наиб. эффективным. Бывают ситуации, когда отказ от выбора тоже будет иметь положит. результат.

 Подходы к принятию решений:

 - чисто-интуитивные  – выбор, сделанный только  на основе ощущения того, что он правильный (чаще всего, когда много альтернатив или мало времени на обдумывание)

 - основанные  на суждениях – иногда кажутся  интуитивными, поскольку их логика  не очевидна (используются знания  о том, что случилось в похожих  ситуациях ранее)

 - рациональные  – обосновываются с помощью  объективного аналитического процесса.

 Этапы рационального решения  проблем:

 1) Диагностика  проблемы. Правильно определить  проблему – значит наполовину  решить её. Проблемой считается  ситуация, когда цели не достигнуты. Как проблему можно рассматривать потенциальную возможность.

 2) Формулировка  ограничений и критериев принятия  решений. Ограничения нормативного  характера.