Шпаргалка по "Менеджменту"

  Основные  выводы теории ожиданий ассоциируются  с именем американских исследователей В. Врума, Л. Портера, Э. Лоулера. Суть теории сводится к описанию зависимости трудового поведения работника от его ожиданий в отношении прилагаемых усилий, результатов труда и вознаграждения. В качестве важного мотивационного фактора рассматривается высокая оценка работником вероятности удовлетворения имеющейся потребности за счет достижения требуемого результата. Последовательность оценки определяется наличием трех типов причинно-следственных связей:

  1. Оценка  соотношения между результатом  и затраченными усилиями. Например, по прошлому опыту продавец продовольственного магазина может предположить, что для увеличения объема продаж на 6 тыс. руб. ему нужно в среднем увеличить число обслуженных покупателей на 100 человек.

  2. Оценка  вероятности получения вознаграждения  в случае достижения результата. В нашем примере, оценивая целесообразность затраты усилий на увеличения объема продаж, работник должен быть уверен, что, если он обслужит дополнительное число покупателей, вознаграждение действительно будет выплачено. Эта уверенность сформируется по прежнему опыту работы, если администрация не нарушала своих обязательств.

  3. Оценка  валентности (ценности) предлагаемого  вознаграждения для конкретного  работника. Возвращаясь к нашему  примеру, продавец оценивает размер  дополнительных выплат, которые, согласно Положению о премировании, должна произвести администрация. Например, в Положении о премировании за каждые 6 тыс. руб. товарооборота, полученного сверх дневной нормы продаж, продавец должен получить дополнительно 400 рублей. На этом этапе сопоставления работник оценивает, являются ли эти 400 рублей значимой для него суммой.

  Таким образом, один из факторов получения  нужного результата – вывод работника  о целесообразности приложения соответствующих  усилий ради получения определенного  вознаграждения. Если затраты усилий он сочтет неоправданными, результат не будет получен. Перечисленные этапы выбора руководитель должен учитывать, строя свои ожидания в отношении результатов действующей на предприятии практики стимулирования персонала. Задержки в оплате труда, невыплаты в полном объеме в результате нарушения положения о премировании, необоснованные постоянные вычеты в счет погашения сверхнормативных потерь товара, сложная система штрафов уменьшают воспринимаемую работником вероятность получения вознаграждения, что отражается на качестве стимулирования. Заработок, не соответствующий ожиданиям работника, не только не обеспечивает реализации стимулирующей функции, снижает эффективность работы персонала, но и формирует его поведение на будущее.

  Отсутствие  у работника достаточной информации для осуществления оценки может привести к неверным выводам. Такая информация должна быть предоставлена руководителем в полном объеме и своевременно. Особое внимание менеджер должен уделять четкой постановке целей, разъяснять персоналу способы их достижения, определяющие затраты усилий. Важно заранее ставить работника в известность о том, какое конкретно вознаграждение последует за результатом.

  При выборе стимулов необходимо учитывать мотивационную  направленность работника. В понятие значимости вознаграждения входит не только его содержание, но и объем. Несоответствие предлагаемого вознаграждения минимальной сумме, удовлетворяющей работника, приводит к падению интереса индивидуума к достижению результата. Понятие порога значимости применимо не только к денежному вознаграждению, но и к моральным стимулам (возможности карьерного роста, профессионального совершенствования, состава круга общения в процессе трудовой деятельности). Он определяется исходя из анализа целого ряда факторов – особенностей самого человека, его окружения, жизненных условий и обстоятельств.

  Положения теории ожиданий наглядно демонстрируют  важность информирования работников по вопросам их трудовой деятельности. Эффективное  стимулирование требует обучения персонала основам экономических знаний, формирующих понимание механизма формирования доходности организации и его взаимосвязи с личными доходами персонала. Стимулирование строится на знании особенностей своих сотрудников, их проблем и предпочтений. Нарушение перечисленных требований к осуществлению стимулирования труда персонала приводит к снижению его заинтересованности в результатах труда.

  Теория  справедливости. Как показывают многочисленные исследования, важным фактором трудового поведения является оценка работником справедливости вознаграждения. Результат этой оценки зависит от многих факторов, выбор которых определяется спецификой вознаграждения. Например, справедливость оплаты труда оценивается с учетом сложившейся практики оплаты за аналогичную работу на рынке труда, выплат, традиционно осуществляемых в данной организации (несправедливо, потому что раньше платили больше), представлений работника о «стоимости» собственной квалификации, возможностей организации. Основные положения теории справедливости не следует рассматривать как альтернативу теории ожиданий. Это лишь дополнительный фактор, влияющий на результаты оценки, проводимой работником. Рассматриваемый подход определяет понятие справедливости с позиции оценки аналогичных усилий и соответствующего им вознаграждения.

  Согласно  теории справедливости, условием эффективной  работы является субъективное мнение индивидуума о наличии баланса  между усилиями и вознаграждением. Справедливым воспринимается соотношение, которое сложилось под воздействием воспринимаемой им информации об имеющейся практике аналогичных соотношений в организации или за ее пределами. Так, при выборе трудового поведения значимым может являться сравнение собственного вознаграждения с вознаграждениями за аналогичные, с точки зрения работника, усилия коллег, сотрудников других организаций отрасли и проч. Например, оценить перспективы профессионального роста на данном предприятии мы можем, сравнив их с возможностями, предоставляемыми работодателями других предприятий. Если результат сравнения в пользу работника, то он затрачивает усилия, если нет – возникает чувство несправедливости, снижающее силу воздействия стимулов. Дисбаланс устраняется работником двумя путями.

  1. Попыткой  добиваться от руководства увеличения  размера вознаграждения.

  2. Снижением затрат своего труда.

  Второй  путь, в силу сложившихся в России традиций взаимодействия работодателя и наемного работника, скорее всего, наиболее вероятный. Чаще всего подчиненный, соблюдая формальные требования, создает  «видимость работы» при снижении реальных усилий. Если же работник сочтет целесообразным обратиться к руководителю с просьбой об увеличении вознаграждения, отказ администрации в ее удовлетворении может привести к открытым выступлениям за восстановление справедливости.

  Задача  менеджера заключается в использовании рычагов и методов, позволяющих поддерживать в работнике ощущение справедливости, сбалансированности между затратами труда и вознаграждением. Если претензии работника обоснованы, следует найти возможности их удовлетворить. Уход от решения проблемы неизбежно приведет к падению результативности труда подчиненного. В конечном итоге потери предприятия (снижение товарооборота, утрата позиций на целевом рынке, падение имиджа организации) окажутся неизмеримо большими, чем достигнутая «экономия» на персонале.

  Чувство несправедливости может возникать  в результате индивидуально-психологических  особенностей персонала (например, завышенная самооценка) или вследствие отсутствия достаточной для сравнения информации. Руководитель должен аргументированно разъяснить механизм стимулирования, уточнить цели, пояснить, каких результатов ждут от работника, дать информацию о наиболее вероятных трудозатратах. Предоставление достоверной информации о финансовом состоянии, проблемах, перспективах организации, характере распределения вознаграждений также будет способствовать более объективной оценке со стороны работника. При установлении уровня оплаты в организации, перечня социальных льгот и гарантий по возможности следует ориентироваться на уровень, сложившийся в отрасли и регионе.

  Целесообразность  внедрения практики тайны выплат, заимствованной из опыта работы зарубежных компаний, оценивается исходя из условий  работы конкретной организации. Принимая решение, руководитель должен учитывать  более тесные неформальные связи в трудовых коллективах российских предприятий, которые делают проблематичным сохранение тайны выплат. К недостаткам такого подхода относятся:

  1. Высокая  вероятность распространения слухов, искажающих истинное положение  дел. В этом случае сравнение  все равно будет производиться, но только на основе искаженной информации.

  2. Тайна  вознаграждения не позволяет  задействовать такой важный фактор  стимулирования труда, как социальные  сравнения. Заработок эффективных  работников, соответствующий их  результативному труду, может служить ориентиром для формирования трудового поведения остального персонала.

  Практика  показывает, что значение перечисленных  недостатков снижается по мере роста  уровня оплаты труда в коллективе. Ощущение справедливости вознаграждения возрастает (при прочих равных условиях), если работник видит его взаимосвязь с финансовым состоянием организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

36.Сущность, значение и практическая  значимость теории  ожиданий, теории  справедливости и  модели Портера-Лоулера. 

  Модель  Портера-Лоулера. Данная модель, предложенная Лаймоном Портером и Эдвардом Лоулером, соединила в себе отдельные элементы теории ожиданий и теории справедливости. Взаимосвязь факторов трудового поведения, включенных в модель, отражена на рис. 15.3.

  Модель  Портера-Лоулера представляет процесс  мотивации как сложную систему  взаимозависимых факторов, внимание которым следует уделять при выработке решений в области стимулирования работы персонала. Практическое значение имеет также важное положение теории о зависимости степени удовлетворенности трудом от его результатов, а не наоборот, как это имело место в модели Герцберга. 

Рис. 15.3. Модель Портера-Лоулера 

  Внутреннее  вознаграждение представляет собой  собственную оценку себя и своей  работы. Оно ориентировано на духовные потребности – в интересной работе, в творчестве, осознании своей  значимости, самоуважении. Внешнее  вознаграждение представляет собой оценку деятельности работника со стороны окружения – коллег, начальства. Она может выражаться в высоком заработке, темпах служебного роста, похвале, одобрении.

  Модель  Портера-Лоулера представляет процесс  мотивации как сложную систему взаимозависимых факторов, внимание которым следует уделять при выработке решений в области стимулирования работы персонала. Практическое значение имеет также важное положение теории о зависимости степени удовлетворенности трудом от его результатов, а не наоборот, как это имело место в модели Герцберга. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

37. Общие принципы построения системы морального стимулирования на предприятии  торговли.

    Стимулирование  деятельности персонала следует  рассматривать в числе наиболее сложных задач, стоящих перед менеджером предприятия торговли. Успешность ее решения во многом определяется вниманием администрации к выработке программ активизации человеческого капитала. Они проектируются с учетом последних исследований поведения личности, внутренней и внешней информации о факторах, формирующих трудовое поведение, опыта, накопленного самой организацией и другими предприятиями отрасли в решении данной проблемы.

    Основа  любой системы стимулирования –  показатели оценки, адекватно отражающие результативность работы персонала и механизм их увязки с вознаграждением. Управленческие решения в этой области должны учитывать психологию восприятия поощрения. Использование менеджером достаточно простых правил, усиливающих воздействие стимулов на поведение персонала, позволяет при тех же затратах добиться более значимых результатов. К основным из этих правил относятся:

    1. Конкретность стимулирования. Вознаграждение работника осуществляется в соответствии с достижением определенных целей. Конкретные, понятные цели в наибольшей степени мобилизуют усилия персонала. Задачи целесообразно выражать конкретными цифрами или подробным описанием состояния, которое должно быть обеспечено, с указанием срока достижения. Это позволяет однозначно идентифицировать результаты.

    2. Оперативность стимулирования. Наиболее сильное обучающее воздействие оказывает вознаграждение, осуществляемое сразу по достижении результата. Чем больше времени проходит с момента окончания работы до вознаграждения, тем меньше оно ассоциируется с достигнутым результатом. Интерес к вознаграждению возрастает по мере сокращения срока подведения итогов. Например, в наибольшей степени формирует трудовое поведение продавца вознаграждение по итогам личной работы или работы всего отдела за день. Эффективно немедленное поощрение работника (даже незначительное) за проявленные успешные действия, закрепляющие нужное поведение.