На  заседание аттестационной комиссии аттестуемые приглашаются, как правило, с непосредственным начальником. В случае отсутствия аттестуемого по уважительной причине заседание переносится. Комиссия рассматривает представленные материалы и заслушивает аттестуемого. Решения и рекомендации аттестационной комиссии принимаются открытым голосованием и фиксируются секретарем в заранее разработанных аттестационных листах.

  По  результатам аттестации могут приниматься  следующие решения: – о соответствии занимаемой должности; – о соответствии занимаемой должности при условии  улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через установленный промежуток времени; – о несоответствии занимаемой должности. Рекомендации аттестационной комиссии могут затрагивать вопросы:– повышения в должности;– зачисления в резерв на выдвижение;– повышения квалификации;– поощрения работника;– присвоения работнику тарифного разряда, отражающего сложность труда и квалификацию работника;– понижения в должности, увольнения );– установления повторного срока оценки (1-6 месяцев).

  Процедура проведения аттестации включает в себя следующие  этапы:

  1. Предварительный  этап:

  – подготовка необходимых документов;

  – разработка графиков проведения аттестации;

  – разработка состава аттестационной комиссии;

  – инструктирование оценщиков и работников по вопросам проведения аттестации.

  2. Оценка  персонала. Она предусматривает  заполнение и анализ аттестационных  листов. В случае необходимости  с аттестуемым дополнительно  проводится собеседование.

  3. Подведение  итогов аттестации. Написание выводов и рекомендаций по результатам аттестационной оценки и представление их руководителю предприятия, подготовка проекта приказа по результатам аттестации. Информирование работника о результатах оценки.

Распорядительными документами, регламентирующими проведение аттестации, являются: Приказ о порядке проведения аттестационной оценки (в нем указываются цель аттестации, форма и порядок проведения); распоряжение о введении в действие методических и инструктивных материалов; приказ по итогам проведения аттестации. Методической документацией являются: Положение о проведении аттестации (подробное описание процедуры и механизма проведения аттестации, процедуры разрешения конфликтных ситуаций по результатам оценки), аттестационные листы. Спорные вопросы решаются в соответствии с действующим законодательством. В случае несогласия работника с результатами аттестации представителем отдела кадров в установленный срок проводится повторный анализ аттестационных документов. Материалы аттестации передаются руководству для принятия решения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

47.Общая  характеристика и  классификация методов  управления персоналом.

  Кадровая  политика предприятия торговли определяет подбор методов ее реализации. Методы управления персоналом представляют собой способы управленческого воздействия на коллектив в целом, отдельные его группы и на отдельного работника, обеспечивающие реализацию стратегии управления персоналом. В теории менеджмента выделяют несколько подходов к классификации методов управления персоналом.

  1. По типу воздействия различают методы прямого и косвенного воздействия. Методы прямого воздействия предполагают однозначное исполнение, обусловленное действием четких регламентов. Их применение не допускает свободы выбора поведения исполнителем. Методы косвенного воздействия такую свободу предоставляют. Необходимый результат достигается за счет использования рычагов, заинтересовывающих исполнителя действовать в интересах руководителя.

  2. По масштабу использования методы подразделяются на общие и частные. Частные методы разрабатываются применительно к решению конкретных задач в рамках отдельных элементов системы управления и имеют конкретный алгоритм исполнения (например, метод «Управления по целям»). Общие методы универсальны. Они применимы для реализации нескольких задач (например, метод нормирования). С их помощью обеспечивается реализация частных методов управления.

  3. По источнику управляющего воздействия различают методы централизованного и децентрализованного воздействия. Методы централизованного воздействия разрабатываются высшим руководством предприятия. Методы децентрализованного воздействия разрабатываются на низовых уровнях управления.

  4. По продолжительности воздействия методы подразделяются на долгосрочные, среднесрочные и оперативные. Методы каждой группы обеспечивают реализацию соответственно долгосрочных, среднесрочных и оперативных целей.

  5. По способу выработки управляющего воздействия различают единоличные, коллегиальные и коллективные методы. Единоличные методы вырабатываются руководителем без привлечения к этому процессу подчиненных. Коллегиальные методы вырабатываются группой должностных лиц, входящих в состав структурного образования, уполномоченного на решение определенного круга специализированных задач (например, ревизионная комиссия, координационный совет по закупкам, комиссия по социально-бытовым вопросам). Коллективные методы вырабатываются всеми работниками, входящими в состав относительно обособленного структурного образования (например, отдела, секции или предприятия в целом). Соотношение методов определяется стилем управления, принятым в данной организации, и рабочей обстановкой.

  6. В соответствии с организационными особенностями воздействия можно выделить профилактические методы (направленные на предупреждение нежелательных действий, результата), пресекающие методы (направленные на прекращение действий, изменение ситуации) и подкрепляющие или поддерживающие (направленные на их сохранение).

  7. По механизму и характеру воздействия на персонал различают три группы методов: организационно-распорядительные (административные), экономические и социально-психологические. Административные методы относятся к методами прямого воздействия. Основой их применения являются властные полномочия. Экономические методы – методы косвенного воздействия. Механизм их действия строится на экономических интересах группы людей или отдельных работников и предполагает вероятностный характер достижения целей в условиях свободы выбора поведения исполнителем. Социально-психологические методы представляют систему способов управления, обусловленных нематериальными потребностями индивидуума – социальными и статусными потребностями, потребностями в творчестве, саморазвитии. Механизм их воздействия строится на знании психологических характеристик работника, ценностной ориентации высшего порядка, социальных аспектов его поведения. Перечисленные группы методов тесно взаимосвязаны друг с другом. Эффективность управления персоналом достигается за счет оптимального их сочетания в соответствии с требованиями ситуации

  10.2. Административные  методы управления  персоналом

  Формами реализации административных методов  являются директивы органов управления (приказы, планы, положения, инструкции). Особое значение данная группа методов  приобретает при решении организационных и координационных проблем в периоды создания организации и ее реорганизаций.

  В соответствии со спецификой средств организационного воздействия административные методы подразделяются на организационно-стабилизирующие, распорядительные и дисциплинарные методы.

  Организационно-стабилизирующие  методы обеспечивают упорядочение деятельности объекта управления. Они фиксируют его состав и характер взаимосвязи отдельных элементов. Данная группа методов реализуется в форме регламентирования, нормирования и инструктирования.

  Регламентирование относится к наиболее жесткому типу организационного воздействия. Оно  предусматривает использование  положений, определяющих сферу и  порядок действия организации в  целом и ее отдельных звеньев.

  Нормирование является менее жестким типом организационно-стабилизирующего воздействия. Оно предусматривает установление стандартов оценки объема и качества выполняемой работы. Различают типовые и локальные нормативы. Типовые нормативы (межотраслевые профессиональные) разрабатываются в порядке, утвержденном Правительством РФ. Разработка локальных нормативов осуществляется главным образом специалистами предприятия или приглашенными экспертами со стороны. При определении их величины можно ориентироваться на среднеотраслевые и общероссийские нормативы (стандарты), нормативы, используемые в практике работы зарубежных компаний. Пересмотр норм труда осуществляется с учетом требований действующего законодательства  Нормативы бывают количественные и качественные. В практике работы предприятий торговли используются: технологические, трудовые, финансовые, стоимостные нормативы.

  Текущее инструктирование относится к наиболее мягким методам административного  воздействия. Оно проводится в отношении  конкретного работника. Эта группа методов рассматривается как способ дополнительной методической либо информационной помощи работнику. Инструктирование предполагает разъяснение деталей, методов, условий работы и обеспечивает соответствие хода работы требованиям менеджера. Инструктирование проводится в письменной форме (на бумажном или электронном носителе) в устной форме, посредством оргтехники (телефон, радио, личные контакты), с помощью средств телекоммуникаций. Инструктивный материал может размещаться на стендах, плакатах, представляться в виде наглядных пособий (схем, рисунков, моделей). При инструктировании следует учитывать индивидуальную психологию восприятия информации инструктируемым работником. Это улучшает усвоение и запоминание информации. Инструктирование в устной форме, как правило, носит разовый характер. Оно связано, прежде всего, с выполнением новой работы, непредвиденных действий.

  Распорядительные  методы обеспечивают реализацию текущей организационной деятельности в соответствии со сложившимися на данный момент условиями. Распорядительное воздействие осуществляется в письменной и устной формах. Его инструментами являются директивы, приказы, распоряжения, указания, резолюции, предписания. Правом издавать приказы наделяется руководитель организации. Коллективный договор может оговаривать круг вопросов, приказы по которым требуют согласования с соответствующими общественными организациями.

  Правом  отдавать распоряжения наделены линейные руководители, их заместители и функциональные руководители в пределах своей компетенции. Они направлены на решение частных управленческих вопросов внутри подразделения. Соблюдение принципа единоначалия обеспечивается строгим регламентированием сферы и объема распорядительного воздействия. Как правило, распоряжения линейных руководителей касаются вопросов оперативного управления подразделением, организации и обеспечения условий работы персонала, оценки и стимулирования труда работников. Распоряжения функциональных руководителей носят специализированный характер и чаще всего связаны с обеспечением качества решения задач – выбор методов, подходов, последовательности выполнения операций. Обычно распорядительными полномочиями обладают главные специалисты (главный бухгалтер, главный экономист, главный технолог) и руководители специализированных служб (планового отдела, отдела маркетинга, отдела кадров). Резолюция налагается руководителем на определенный документ и отражает его отношение к нему (согласие, сроки исполнения, исполнитель). Предписание представляет собой коллективную форму выработки распорядительного воздействия (решения собрания акционеров, собрания трудового коллектива, специализированных советов).

  Методы  дисциплинарного  воздействия. Распорядительное воздействие осуществляется на основе твердой исполнительской дисциплины, требующей четкого контроля реализации принятых решений. Поэтому важным дополнением перечисленных административных методов являются методы дисциплинарного воздействия. Их применение строится на должностной ответственности. Различают общую (административную) и функциональную (исполнительскую) ответственность. Общая ответственность предусматривает ответственность за обеспечение условий, необходимых для осуществления определенной деятельности. Она, как правило, соответствует деятельности руководителя. Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и соответствует деятельности исполнителя.

  Следует различать дисциплинарные методы управления и дисциплинарные методы воздействия. Дисциплинарные методы управления включают в себя широкий диапазон методов, обеспечивающих поддержание дисциплины труда в организации на установленном администрацией уровне. В состав дисциплинарных методов входят методы дисциплинарного воздействия на конкретного работника. Они являются мерой принуждения, применяемой в отношении работника, не исполнившего свои обязанности или исполнившего их некачественно.

  10.3. Экономические методы  управления персоналом  Экономические методы управления персоналом представляют собой совокупность способов управленческого воздействия на экономические интересы персонала, обеспечивающие единство целей работодателя и наемного работника. Они подразделяются на две основные группы – материальное стимулирование и экономическую ответственность.

  Материальное  стимулирование представляет собой воздействие  на персонал путем  денежных выплат и предоставления иных материальных прав, величина и характер которых способствует увеличению вклада работника в достижение целей организации.Воздействие неденежных выплат на поведение персонала носит двоякий характер. С одной стороны, они повышают уровень потребления работника, с другой стороны, служат средством морально-психологического стимулирования. Экономические методы предусматривают воздействие на отдельного работника, группу работников (например, подразделения предприятия) или в целом на весь коллектив. Обеспечение функций денежного материального стимулирования достигается за счет построения грамотной системы оплаты труда. Решение этой проблемы для российских предприятий торговли особенно актуально, так как используемое практиками методическое обеспечение разработок в области построения систем оплаты труда часто не соответствует социально-экономическим условиям их функционирования. Сказанное подтверждается результатами социологических опросов, проводимых на предприятиях торговли, свидетельствующих о низкой эффективности материальных стимулов к труду.