Шпаргалка по "Менеджменту"

  С помощью  оценочных экзаменов проверяется  уровень знаний претендента (действующего законодательства, правил, процедур, методов, ассортимента определенной товарной группы). Профессионализм поведения можно  оценить, предложив претенденту описать порядок действий в определенной ситуации. Оценочные испытания используются с целью проверки имеющихся умений и навыков, способности выполнять конкретные операции, скорости и качества их выполнения.

  Ролевые игры могут использоваться для выявления коммуникативных навыков (например, общения с покупателем), навыков поведения в рамках реализации конкретных функций (например, демонстрации товара), способности выбора путей решения проблемы в рамках заданной ситуации.

  Оценочные собеседования проводятся линейными руководителями и специалистами организации, взаимодействие с которыми предусмотрено в рамках вакантной должности и хорошо знающими содержание предстоящей деятельности. Различают личное и групповое собеседование. Личное собеседование проводится с одним кандидатом по специально разработанной программе, групповое – с несколькими кандидатами одновременно. Претенденты информируются об условиях работы, порядке совместного обсуждения заранее определенного круга вопросов. Менеджер, проводящий такое собеседование, наблюдает за поведением участников в процессе обсуждения темы, оценивает степень их активности, аргументированность высказываний, способность контролировать ход беседы, четкость и ясность выражения мыслей, грамотность речи и словарный запас, выдержанность и корректность в споре, умение слушать. Такой же порядок оценки претендентов используется в процессе проведения деловых и ситуационных игр. Полученные оценки проставляются в специально разработанные оценочные листы претендентов и служат информационной базой для расчета сводного показателя оценки.

  Проверка  представленной документации, сбор и проверка рекомендаций. Проверка предусматривает сбор дополнительных данных из источников, владеющих информацией о претенденте. Для этого в первичной анкете предусматривается графа, в которой претендента просят указать, к кому можно обратиться за рекомендациями. Проверка проводится путем письменных и телефонных запросов в организации, в которых претендент учился и работал раньше. Следует критически подходить к собранной информации, так как в ряде случаев она может быть необъективной.

  Медицинский осмотр. Медицинский осмотр позволяет не только выявить скрытые заболевания, опасные для населения, но и предрасположенность претендента к аллергическим заболеваниям, способность переносить физические и психологические нагрузки. Поэтому при сборе информации нецелесообразно ограничиваться данными санитарной книжки. Большинство предприятий торговли предпочитают заключать специальные договоры с медицинскими учреждениями на проведение такого рода обследований. Сведения о здоровье претендента могут быть получены также путем заполнения медицинского вопросника, специальных медицинских осмотров, проверок, диагностик.

  Проведение  итогового собеседования  по найму. Цель итогового собеседования заключается в получении информации по тем вопросам, которые не нашли освещения на предыдущих этапах отбора, либо уточнить полученную ранее информацию. Оно проводится непосредственным руководителем или директором магазина. При найме специалистов на высокие руководящие должности собеседование проводится специальной комиссией, состоящей из двух или нескольких человек.

  Принятие  окончательного решения  о найме. Окончательное решение о найме принимается лицом или группой лиц, уполномоченных принимать данное решение в соответствии с установленными регламентами. Решение принимается на основе информации, собранной при проведении отбора и сводного оценочного показателя претендента.

  Количество  баллов, которое должен набрать претендент, определяется путем сопоставления результативности труда работников с баллами, набранными ими в процессе найма. Однако этот метод требует достаточно длительного периода наблюдений. Поэтому по разработанной методике можно оценить лучших работников и количество баллов, которое они набрали, использовать в качестве ориентира оценки. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  45. Методы групповой  оценки труда персонала.  Сообщение результатов  оценки.Диагностику работы группы можно проводить по ряду параметров. Наиболее часто в управленческой практике используются следующие направления анализа: 1. Оценка уровня ценностно-ориентационного единства группы (Ц_ое). Анализ ценностно-ориентационных установок группы можно провести по методике, описанной в работе Р. С. Вайсмана. Система ценностных критериев (24 критерия: наличие друзей, возможность проф развития, хороший заработок, интересная работа, здоровье, развлечения путешествия и т.д.), используемых для определения ценностно-ориентационного единства группы, может быть подобрана в соответствии с выбранной тематикой исследования. Из числа подобранных критериев каждый член группы отбирает 5 наиболее для него значимых. Данные по этим показателям в группе суммируются потом из показателя имеющего наибольшее число выборов вычитается наименьшее и делится на общее число выборов затем умн. на 100%.При полном совпадении мнений группы показатель Ц_ос равен 100%. 2. Сплоченность группы отражает уровень тяготения членов группы друг к другу и группе в целом. 3. Психологический климат определяется уровнем конфликтности группы. На предприятиях торговли разрабатываются программы психологического тренинга, целью которых является обучение сторон анализу конфликтных ситуаций, выработке оптимальной линии поведения в направлении разрешения конфликта и снижающей вероятность нанесения ущерба коллективной работе..

  Конкретные  методы управления групповой работой  подбираются руководителем в  зависимости от типа управляемой  группы (формальной или неформальмальной). Их совокупность можно дифференцировать следующим образом.

  1. Структурные методы. Предполагают осуществление управленческого воздействия через регулирование численности и состава группы, участие в формировании внутригрупповой иерархии, распределении функций, полномочий и ролей.

  2. Организационные методы управления работой группы. Основываются на использование координационных и интеграционных механизмов, способствующих более эффективному обмену информацией, выработке совместных решений.

  3. Методы стимулирования поведения группы. В основе подбора методов стимулирования групповой работы лежит диагностика причин, обуславливающих формирование группы. Методы стимулирования групповой работы не следует ограничивать только материальными стимулами. Моральным стимулом может быть публичное признание достижений группы руководством и коллективом. В качестве инструментов поощрения используются фотографии группы в информационном бюллетене организации, статьи и устные сообщения об успехах, совместные поездки за город, предоставление путевок, праздничные чаепития, знаки отличия в одежде, особое оформление бейджа, вручение подарков, поощрение лучшей группы новым оборудованием, предоставление дополнительных льгот, поздравление группы руководителем организации, выделение лучших групп (бригад) по итогам соревнований, предоставление возможности реализации группового проекта. Результаты анализа групповых мотивов позволяют правильно выбрать формы поощрения групповой работы.

  Эффективное управление группой предполагает наличие  у менеджера навыков прогнозирования  ее реакции на управленческое воздействие, обусловленное рядом факторов, например групповым давлением. Управление неформальной группой заключается в реализации руководителем определенных шагов и действий, позволяющих использовать ее потенциал в осуществлении целей организации.

  Формируя  рабочую группу, менеджер должен обеспечить соответствие основных ее параметров условиям, в которых группа будет функционировать. От обоснованности решений в отношении параметров группы зависит эффективность ее работы. Наиболее важными факторами, определяющими эффективность работы группы, являются следующие:

  1. Размер группы. Число участников группы подбирается исходя из условий ее функционирования. Слишком маленькая группа (2-3 человека) уменьшает возможности специализации и может снизить качество результатов работы, увеличивается набор социальных ролей, приходящихся на одного работника, снижается интеллектуальный потенциал группы, возрастает степень персонификации результатов, вероятность конфликтов. Для слишком больших групп (более 10 человек) характерен длительный процесс согласований решений, уменьшается возможность учета индивидуальных мнений и их влияние на достижение общего результата, снижается интенсивность внутригруппового взаимодействия, уровень сплоченности группы. Большие формальные группы, как правило, распадаются на несколько неформальных групп, существование которых требует от менеджера усилий по ориентации их работы в направлении поставленных целей. Разнообразие факторов, влияющих на принятие решения в отношении размера группы, объясняет диапазон мнений исследователей о ее оптимальной величине. В стандартных условиях она составляет 5-8 человек. Далее в зависимости от требований, определяющих диапазон контроля руководителя группы, и ряда других факторов число членов корректируется в большую или меньшую сторону.

  2. Структура группы. Правильный подбор состава группы является наиболее сложной задачей, решаемой менеджером при формировании группы. Подбор участников осуществляется исходя из характера и уровня требований к качеству задач, которые предстоит решать группе. Однако это не единственное требование к подбору состава группы. Сотрудничество требует учета социальной основы коллективного груда – ценностной ориентации работников, общность культуры, взглядов, совместимости индивидуально-психологических характеристик. Социальная роль, реализуемая человеком в процессе коллективного труда, определяется его способностью реализовывать присущие ему социальные функции внутри группы. Она является отражением направленности личности, обусловленной ее индивидуально-психологическими особенностями. В литературе встречается несколько классификаций таких ролей. Одна из них была предложена американским ученым, профессором Р. М. Бел-бином. Согласно предложенной им классификации, при подборе персонала следует учитывать возможность реализации будущими участниками группы следующих социальных ролей.

  3. Групповые нормы. Групповые нормы выражаются в стандартах, правилах, определяющих границы поведения членов группы. Они складываются в соответствии с предназначением группы, целями группового взаимодействия. Формальные нормы определяются руководством. Их реализация способствует достижению целей организации. В неформальных группах нормы обеспечивают интересы участников взаимодействия. Нормы неформальных групп могут быть как положительными, соответствующими формальным нормам организации (например, требованиям к качеству труда, дисциплинарным нормам), так и отрицательными, идущими вразрез требованиям формального взаимодействия (например, сдерживание производительности труда, низкое его качество и т. д.). Принятие или непринятие индивидуумом действующих в группе норм является условием его вхождения в группу.

4. Психологический климат в группе. Благоприятный психологический климат в группе обуславливается рядом факторов: психологической совместимостью ее членов, ценностной ориентацией, уровнем сплоченности работников, конфликтностью группы. Диагностика психологического климата группы проводится специалистами организации на основе существующих методик, приведенных в работах по проблемам группового взаимодействия 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  46.Аттестация  персонала. Элементы аттестации. Этапы аттестации.

  Аттестация ( А.) персонала - форма  оценки соответствия работника квалификационным требованиям должности. Процедура аттестации регламентируется соотв. закон-ыми актами и нормативными док-ми организации. Результаты аттестации используются для подтверждения правомерности принятия ряда административных решений (пр. увольнение работника вследствие недостаточной квалификации )А. персонала проводится по заранее разработанной программе и предполагает последовательную реализацию определенных шагов. По результатам а-ии пишется заключение, направляемое руководству организации для принятия кадровых решений. Численность, состав и срок полномочий аттестационной комиссии определяются руководителем предприятия торговли и утверждаются соотв. приказом. Аттестационная комиссия возгл. председателем (руководителем предприятия или подразделения). В соответствии со спецификой и структурой персонала организации разрабатывается график проведения аттестации, утверждаемый приказом. Он доводится до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до проведения аттестации. Документы, необходимые для проведения аттестации, предоставляются в аттестационную комиссию не позднее двух недель до начала ее работы. Процедура аттестации строго структурирована и регламентируется соответствующими внутренними аттестационными документами (Пр. Положением о проведении аттестации), соответствующими действующему законодательству.

  А-ия проводится не чаще одного-двух раз в год. Ее целесообразно проводить также через месяц после вступления в должность нового работника, по истечении испытательного срока (через два-три месяца), через шесть месяцев после начала работы, через два-три месяца после перевода на новое место работы. Чем меньше у работника стаж работы на данном предприятии, тем чаще проводится аттестация. При проведении аттестации целесообразно придерживаться следующей процедуры.

  Функции по проведению аттестации следует распределять следующим образом. Непосредственная оценка аттестуемых осуществляется линейными и функциональными менеджерами организации. Представители кадровой службы разрабатывают методическое обеспечение проведения аттестации, организуют ее проведение, координируют работу подразделений, оформляют решения аттестационной комиссии, участвуют в разрешении конфликтных ситуаций, осуществляют консультационную поддержку персонала.

  В соответствии с действующими регламентами отделом  кадров составляется перечень сотрудников, подлежащих аттестации. Они информируются о целях и порядке проведения аттестации. Представитель отдела кадров организует проведение предварительных оценочных испытаний, экзаменов и проч., предусмотренных программой аттестации. Он обеспечивает сбор необходимых документов (материалов предшествующей аттестации, отзывов непосредственного руководителя, характеристик, результатов текущей оценки, специальных оценок) и не позднее двух недель знакомит с ними аттестуемых.