Шпаргалка по "Менеджменту"

1.Теория  ожидания базируется на том,  что человек надеется на то, что выбранный им путь поведения  действительно приведет к удовлетворению  данной потребности и получению  ожидаемого результата. При анализе  этой теории учитываются след. элементы труд. деят-сти: затраты  труда, результаты труда, вознаграждение  и валентность вознаграждения. Если  все эл-нты этого механизма  велики, мотивация будет повышаться.

2.Теория  справедливости утверждает, что  люди субъективно оценивают справедливость  вознаграждения за затраченные  ими усилия и сравнивают его  с вознаграждением других людей,  выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс,  то у людей возникает психологич. напряжение, кот. ведет к снижению  мотивации. Для восстановления  чувства справедливости необходимо  либо изменить уровень вознаграждения, либо изменить уровень затраченных  усилий.

Вывод закл-ся в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справелливое вознаграждение, они будут  стремиться к снижению интенсивности  труда.

3.Теория  Портера-Лоулера – теория справедливого  вознаграждения.

Комплексная теория, которая включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. В механизме мотивации  этой теории анализируются пять элементов: затраты труда, результаты труда, вознаграждение, валентность вознаграждения, восприятие.

В том случае, когда эти элементы приносят человеку удовольствие и не вызывают отрицат. эмоций, то мотивация у человека повышается.

Вывод этой теории заключается в том, что  результативный труд без отрицательных  эмоций ведет к удовлетворению потребностей и к приобретению желаемого блага.

14. Характеристика организационных  структур управления предприятием.

Структура упр-ния – это форма  орг-ции процесса упр-ния, обеспечивающая разделение труда, оптим. распределение  функц. обязанностей, порядок и форму  взаимодействия м/д входящими в  ее состав органами упр-ния и работающими  в ней людьми. Выделяют два типа ОСУ: бюрократические (линейные, линейно-штабные, линейно-функциональные, дивизионные) и органические (проектные, матричные, бригадные).

Бюрократические основаны на разделении труда, иерархии в упр-нии, ответст-сть, централиз-я власти. Преимущ-ва четкий порядок в орг-и работ и в орг-и сис-мы подчиненности; эффек-ны в крупных орг-ях; опр-ют одноуровневые связи. Недостатки: не способст-т профес-му и творческому росту людей; теряется общий управленч-й интеллект, т.к. указания идут свыше; невозможно управ-ть процессом изменений.

Линейные. Рук-ль выполняет все ф-ции упр-ния, единолично распределяет полномочия м/д нижестоящими уровнями, построенными на основе взаимного подчинения. Преимущ-ва: работники в линейной стр-ре подчинены и подотчетны только одному рук-лю; соблюдается единоначалие. Недостатки: не гибкая; четко функц-ет при решении стабильных задач и при выполнении повторяющихся функций; трудно приспосабливается к новым целям и задачам.

Линейно-штабные включ. спец. подразд-я при линейных рук-лях, кот. не наделены правами принятия решений и правами рук-ва какими-либо нижестоящими органами, а лишь помогают линейн. рук-лю в вып-нии его ф-ций и готовят проекты решений, т.е. работа связана с согласованием действий.

Лин-функц. Создание подразделений, отвечающих за выполнение опред. ф-ций на всех уровнях упр-ния. Преим-во: улучшается кач-во вып-ния ф-ций. Недостаток: усложняются связи, и затрудняется координация действий.

Дивизионные орг-ция и объед-ние пр-тий в разл. комплексы. Построены по принципу сочетания централиз-и координации с децентрализ-й управ-я. Ключевые фигуры рук-ли линейн. пр-тий, а рук-ли функц. подразделений осущ-ют координацию работ и готовят проекты решений для рук-ля комплекса. Форм-сь по 1 из 3 критериев (по выпуск. продукции; потребит. специализация; регион. специализация). Этот подход обеспечивает более тесную связь пр-тия с потребителем, ускоряя реакцию произв-ва на изменения.

Органические основаны на гибкости и приспосабливаемости к изменяющимся усл-ям; ориентация на ускоренную реализацию сложных проектов; форм-ние стр-р на врем. основе; предоставление самостоятельности сотрудникам; сокращение доли формализма. Осн. черты: решения принимаются на основе обсуждения; при обсуждении доверие убедительность; распределение работ в зависимости от решаемых задач.

Проектные форм-ся при разработке разл. проектов. Созд-ся временный труд. коллектив. Люди подчиняются рук-лю проекта и рук-лю науч. комплекса. После завершения проекта возвр-ся на прежнее место работы. Если разрабатывается несколько проектов, то созд-ся координационный центр. Стр-ра проста, гибкая и экономична.

Матричные предст. собой решетчатую форму, заключающуюся в системе двойного подчинения: рук-лю непосредственного проекта и рук-лю функц. подразделения. Преимущ-ва: использование огранич. объема ресурсов; комплексный подход к реализации работ; личная ответст-ть каждого участника; высокий уровень квалификации работника. Недостаток: сложность.

Бригадные основаны на групповой форме орг-ции труда. Преимущ-ва: ускорение процессов связанных с обновлением продукции; ориентация на малоемкие рынки; повышение требований к кач-ву обслуживания потребителей.

15. Роль организации  в жизни современного общества.

Организации окружают современного человека на протяжении всей его жизни, в организациях - детских садах, школах, институтах, учреждениях, Организации (называемые предприятиями) создают продукцию и услуги, потребляя которые, человеческое общество живет и развивается; 
   организации (называемые государственными учреждениями) определяют порядок жизни в обществе и контролируют его соблюдение; организации (называемые общественными) являются средством выражения наших взглядов и интересов. В конце XX века организация стала фактически универсальной формой общественной жизни. Если революции (духовные и политические) XIX века превратили человека из существа патриархального в общественное, то революции нынешнего века, и прежде всего революция технологическая, сделали его человеком организации. 
16. Трудовой коллектив как объект управления.

Труд. кол-в – это организов-ная группа людей объедин .социально-значимой целью и сис-мой непосредственных взаимоотношений в процессе труда.Кол-тив создается по организ-производствен признаку.

Стру-ра кол-ва: под стр-рой кол-ва понимают ее внутренеее строение, т.е совокупность его отдельн элементов и отнош-ний,выделяют официал и неофициал сту-ры. Офиц. или деловая стр-ра, хар-ся целями, задачами и особен-ми  трудовой деятел-ти.Взаимоотнош-я м/у сотруд-ми при такой стр-ре регул-ся уставом,положениями,долж-ми инст-мии офиц-ми правами и обязан-ми.Неофициал стр-ра  опред-ся совокуп-ю взаимоот-ний м/у рабочими,построенных на принципах личных интересов, счимпатиях и антипатиях работ-ов.Офиц и неофиц стр-ры влияют друг на друга предприятии, т.е чтобы деловые отнош-я м/у рабочими  строились на основе симпатии. уважении.В рамках официальной структуры могут возникать и развиваться неофиц. нормы поведения и они регулир хар-р отнош-ний м/у членами кол-ва

Элементы офиц. стр-ры.: 1)наличие долж-ных парам-в, характер. коллек-в с позиции по директивной направленности и представляет наличие опред-ных должностей соотв-х штатному расписанию на кот-го работают конкрет. сотрудники.Должность- совокуп-ть прав,обязан-ей и ответ-ти.2)соц-но-демограф признак-классиф работников по полу,возрасту,обр-нию и т.д 3)профес-но- квлиф-ный признак- деление работ-ков по профессии и квалиф-ии.Проф-я – это совокуп-ть творчес-х знаний и практич-х навыков. получен в рез-те обучения и труд. деятел.Квалиф-ция раб-ка опред-ся сложностью выполняемой работы. 4) наличие межличност-х отношен-й,хар-ся уровнем их развития на каждом этапе. формир-ся элементы: формиров-ние лидерских групп, ядра кол-ва,наличие пассив раб-ов.

Ф-ии транспорт-ого кол-ва пост.движе-е  всех элем-тов его стр-ры, их воспроиз-ва и изменение.Это движен-е определ-но целями и задачами кол-ва в рамках существующ  офиц его стр-ра.Осн. ф-ии:1)целевая ф-я. та ради кот-й люди объединились выполняя обязан-ти предусмотренной должностнойинструкцией(это производство продукции, оказание услуг,обслуживание клиента)2)интегративная фун-я-эта фун-я связана с процессом объединения работников и их разрозненных действий в единый сплоченный коллектив, основ принцип выполнения этой фун-ции подчинение собствен-х интересов к коллектив-м интересам .Эта ф-ия реализ-ся при хорошем психолог.климате.3)Воспитательная ф-ия4) Интерактивная(формирует определенный психологический климат) 5)Перцептивный

17. Содержание и виды управленческих  решений.

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность  принимать правильные решения. Так  как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально  имеют дело с постоянным потоком  решений по каждой из них, т.е. планированию, организации, мотивации и контролю. Выработка и принятие решений  — это творческий процесс в  деятельности руководителей. Он, как  правило, включает в себя ряд стадий:

• выработку и постановку цели;
• изучение проблемы;
• выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;
• рассмотрение вариантов решений;
• выбор и окончательное формулирование решения;
• принятие решения;
• доведение решений до исполнителей;
• контроль за выполнением решений.

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы — акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. В  конечном итоге управленческое решение  представляется как результат управленческой деятельности. В более широком  понимании управленческое решение  рассматривают как основной вид  управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и  логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

18. Содержание и характеристика  процесса принятия решений.

Содержание процесса принятия решения  зависит, прежде всего от сложности  возникшей проблемной ситуации. Вопросы  о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, спорные, и решаются менеджерами  по-разному. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства  и культуры организации. Важно, чтобы  каждый менеджер понимал сильные  стороны и ограничения каждого  подхода и процедуры принятия решения и с учетом ситуации, а  также собственного стиля управления умел выбрать лучший вариант.

При принятии любого, даже самого простого, решения требуются соответствующие  затраты (материальные, социальные и  др.). Поэтому менеджер должен прежде всего определиться: нужно ли принимать  решение или можно обойтись советом, пожеланием и т.д.

Классический же подход к принятию управленческого решения состоит  в соблюдении определенной процедуры  и выполнении обязательных действий:

1. определение проблемы;
2. выявление ограничений и определение альтернатив;
3. принятие решения;
4. реализация решения;
5. контроль за исполнением.

Определение проблемы. У истоков  любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит  в анализе проблемной ситуации, то есть в определении симптома "болезни", изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев  решения. Таким образом, процесс  определения проблемы состоит в  ее обнаружении и оценке.

Выявление ограничений и определение  альтернатив. Причиной возникновения  проблемы могут быть находящиеся  вне организации силы (внешняя  среда), которые менеджер не может  изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных  решений, поэтому необходимо определить их источник и суть и наметить возможные  действия, устраняющие причины этой проблемы. Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев  успешного решения, это исключит в будущем ошибки в принятых решениях.

Принятие решения. На этой стадии разрабатываются  варианты решения, дается их оценка и  отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. Речь идет о сравнении достоинств и недостатков каждого варианта решения. Менеджер должен ответить на вопросы:Какова эффективность (экономическая  и социальная) решения? Имеется ли внутреннее согласие подчиненного выполнить  данное решение? Каковы последствия?

Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором варианта решения, потому как для достижения конечных целей принятое решение  должно быть реализовано. На стадии реализации принимаются меры по конкретизации  решения и доведению его до исполнителей. Необходимо разработать  план реализации управленческого решения, в котором предусмотреть, кто, когда,где  и какими средствами должен решить проблему.

Контроль за исполнением решения. Даже после того, как решение введено  в действие, процесс его принятия не может считаться полностью  завершенным, так как нужно получить информацию о том, по плану ли происходит реализация принятого управленческого  решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается  обратная связь между управляющей  и управляемой системами.

19. Подходы и методы принятия  управленческих решений.