Философия управления персоналом организации
заключается не только в том, чтобы
удовлетворить потребности организации
в укомплектовании персоналом, но
также в наиболее полном удовлетворении
потребностей работников. Это и является
задачей системы управления персоналом
организации в философском смысле.
Философия управления персоналом организации
является неотъемлемой частью философии
организации, ее основой.
Философия управления персоналом формируется
под влиянием целей бизнеса с
учетом внешних и внутренних факторов.
Внешние факторы:
* требования трудового законодательства
и уровень контроля за его
соблюдением;
* ситуация на рынке труда
(количественные и качественные
характеристики предложения труда
по профессиям предприятия, условия
предложения);
* спрос на рабочую силу со
стороны конкурентов, складывающийся
уровень заработной платы;
* влиятельность профсоюзов, жесткость
в отстаивании интересов работников;
* общая культура бизнеса в
обществе;
* принятая культура работы с
наемным персоналом и др.
К числу внешних факторов
для частного сектора, можно
отнести и систему управления
персоналом в бюджетном секторе.
Так, уровень оплаты труда бюджетникам
напрямую определяет принципы
формирования вознаграждения в
бизнесе. Происходящие по вине
федеральных и местных органов власти
задержки в выплате заработной плате учителям
и врачам также влияют на политику трудовых
отношений в частном секторе.
Внутренние факторы:
* интересы владельцев бизнеса
и, соответственно, цели и стратегические
планы организации;
* требования к персоналу, вытекающие
из вида (видов) деятельности организации
и применяемых технологий;
* финансовые возможности организации,
определяемый ими уровень затрат
на персонал;
* количественные и качественные
характеристики имеющегося персонала;
* стиль руководства топ-менеджеров;
* сложившаяся организационная
культура, традиции;
* задачи, связанные с повышением
престижа организации.
Поскольку цели бизнеса могут
быть разными, а ещё большим
многообразием характеризуются
внешние и внутренние факторы,
влияющие на принятие управленческих
решений, то и кадровые философии
организаций значительно отличаются
друг от друга.
34. Планирование потребности в
персонале - одно из важнейших
направлений кадрового планирования,
позволяющее установить на заданный
период времени качественный
и количественный состав персонала.
Начальной ступенью процесса кадрового
планирования является планирование потребности
в персонале. Оно базируется на данных
об имеющихся и запланированных
рабочих местах, плане проведения
организационно-технических мероприятий,
штатном расписании и плане замещения
вакантных должностей.
Планирование потребности в
персонале – это целая система
мероприятий, которые проводятся с
конкретной целью: иметь в нужном
месте и в нужное время специалистов
необходимой квалификации для выполнения
определенной работы. А основными
задачами такого планирования можно
назвать следующие:
- обеспечение компании человеческими
ресурсами в заданные сроки
(желательно, минимизировав все издержки);
- организация эффективной работы
по найму и обучению персонала.
При стратегическом (долгосрочном) планировании
составляется программа по выявлению
потенциала специалистов, необходимого
предприятию в будущем. Разрабатывается
стратегия развития человеческих ресурсов
и определяется потребность в них в дальнейшем.
При тактическом (ситуационном) планировании
анализируется потребность компании
в персонале на конкретный период
(месяц, квартал). Она зависит от показателей
текучести кадров в данное время,
количества выходов на пенсию, декретных
отпусков, сокращений и т. д.
В обоих случаях, кроме прочего,
необходимо учитывать динамику рынка
и конкуренцию в отрасли, уровень
оплаты труда, внутреннюю культуру организации,
этап развития компании и др.
Виды потребности в персонале
Потребность в персонале может
быть двух видов:
Качественная – связана с
категориями, специализациями и
квалификационными требованиями. Менеджеру,
занимающемуся планированием численности
сотрудников, стоит изучить данные
об их навыках, чтобы иметь представление
об уровне их профессионализма. Например,
чтобы реализовать больше единиц
товара, не всегда нужно увеличивать
число продавцов. Кроме того, надо
помнить, что при расширении объема
продаж нагрузка возрастает не только
на коммерческое подразделение.
Количественная – потребность
в персонале без учета квалификационных
требований и особенностей предприятия.
Ее можно проиллюстрировать таким
примером: при увеличении объема продаж
на 20 % и сохранении существующей рентабельности
в компании предполагается расширение
штата на 15–30 % (в зависимости
от типа организации).
35. Деловая оценка персонала
– это процесс установления
соответствия между качественными
характеристиками персонала и
требованиями должности. Преследует
несколько целей: 1) определение и
самоопределение работников; 2) разработка
программы развития работников;
3) усовершенствование системы оплаты
труда и установление его величины.
Технологически деловая оценка
персонала представляет собой сложный
комплекс мероприятий, который включает:
конструирование методов деловой
оценки, формирование оценочной комиссии,
определение времени и места
проведения процедуры деловой оценки,
документирование результатов оценивания,
организация консультирования по вопросам
деловой оценки персонала и организация
оценочных бесед с сотрудниками
для получения более достоверной
информации об оцениваемом работнике.
Для получения объективной и
достоверной информации используются
различные специальные методы деловой
оценки персонала:
- метод шкалирования (предполагает
бальное определение значений
показателей, которые, в свою
очередь, характеризуют степень
выраженности показателя);
- метод альтернативного ранжирования
(в рамках аналитической оценки
по каждому показателю составляется
ранжированный ряд, суммарная
оценка работников рассчитывается
сложением отдельных рангов);
- метод анкет (оценщик, в качестве
которого может выступать любой
деловой партнер, отмечает соответствие
между перечнем высказываний, который
предлагается ему, и конкретным
образом сотрудника);
- метод попарного сравнения
(позволяет выявить наивысшие
рейтинги у различных сотрудников
по тому или иному показателю
оценки через последовательное
сравнение сотрудников друг с
другом);
- метод заданного распределения
оценок (в соответствие с ним
заранее задаются проценты распределения
оцениваемых сотрудников по рейтингам);
- метод управления по целям
(т.е. измерения результатов и
эффективности труда работника,
при котором устанавливается
его вклад в достижение целей
организации).
Вся полнота ответственности
за мероприятие по деловой
оценке работника падает на
линейного руководителя. Он дает
собственное заключение по представленным
комплексным оценкам и знакомит
с ним сотрудника. Далее руководитель
отдает заключение в службу
управления персоналом.
Результаты деловой оценки работников
используются при решении следующих
задач:
- оценка и анализ кадровой
ситуации на конкретном предприятии;
- выбор места в организационной
структуре и установление функциональной
роли конкретного работника;
- сравнительная оценка работников
(например, при оптимизации численности
персонала – для выявления
“лишних” сотрудников”);
- разработка возможных путей
совершенствования деловых и
личностных качеств работника,
развитие его компетенций;
- разработка личностно-ориентированной
системы мотивации и оплаты
труда.
Деловая оценка персонала выступает
в качестве обратной связи с руководством,
по результатам которой можно
оценить, в том числе, эффективность
реализуемой кадровой политики, системы
управления персоналом и т.д.
Различают деловую оценку кандидатов
на вакантную должность и текущую
периодическую оценку сотрудников
предприятия; при этом текущая периодическая
оценка не сводится только к оценке
результатов работы, но предполагает
анализ их динамики. Основным действующим
лицом при проведении деловой оценки работника,
является его непосредственный руководитель.
Показатели деловой оценки можно
классифицировать по трем категориям:
- показатели результативности
труда – здесь различают “жесткие”
и “гибкие” показатели. “Жесткие”
показатели предписаны информационной
системой предприятия и технологическим
процессом и легко измеряются.
Здесь наиболее наглядным критерием
является производительность труда
работника (например, один рабочий
за час на токарном станке
изготовил пять резцов, а второй
– семь; при равном качестве
работы производительность труда
второго рабочего выше, значит
выше его деловая оценка), но
часто бывает так, что измерить
ее совсем не легко (например,
как оценить производительность
труда бухгалтера или диспетчера?).
Можно измерить общую производительность
труда организации, но она часто
лишь косвенно связана с различными
функциями, выполняемыми, например,
административными работниками.
Соответственно, “мягкие” показатели
оценки используются в связи
с ограниченной возможностью
измерения конкретного результата.
В этом случае необходимы дополнительные
критерии оценки: квалификация, владение
профессиональными навыками, соблюдение
дисциплины труда, наличие/отсутствие
нареканий со стороны руководства
и другие;
- показатели профессионального
поведения можно подразделить
на условия достижения результатов
труда (мотивация к профессиональному
развития, непрерывное обучение) и
показатели непосредственного профессионального
поведения (способность работать
в команде и самостоятельно, способность
принимать решения, готовность
к принятию дополнительно нагрузки
и ответственности, инициативность).
При разработке показателей профессионального
поведения стоит помнить, что
деятельность сотрудников (их
профессиональное поведение) важна
не сама по себе, а в аспекте
достижения целей организации;
- показатели личностных качеств
– свойства личности рассматриваются
как потенциал достижения цели
конкретным работником. При этом
личностные качества подчиненных
нельзя оценивать с точки зрения
самих личностных качеств: “На
работе нет плохих или хороших
людей. Есть люди, чьи личностные
характеристики соответствуют или
не соответствуют выполняемой
работе и занимаемой должности”
[1]. Для оценки личностных качеств
работника широко используются
психологические тесты.
36. В группу психологических
методов работы с кадрами
включаются методы, обеспечивающие
адаптацию работника к конкретной
производственной организации. Порой
считается, что первоначальный
период работы с кадрами ограничивается
оформлением документов, ознакомлением
с техникой безопасности, режимами
работы, с рабочим местом, навыками
владения средствами и предметами
труда. Исполнив все названное,
согласно этой точке зрения, человек
считается введенным во все
обстоятельства производственного процесса
и жизни трудового коллектива. К нему начинают
относиться также, как и к проработавшим
год и более работникам.
Определяющая задача первого
этапа производственной адаптации
-обеспечение принимаемого сведениями
о будущей профессии, о заводе,
цехе, коллективе, его задачах, перспективах
и об основных требованиях
к вновь пришедшему. Для примера
дадим краткую характеристику
наиболее важных этапов процесса
приема на работу нового рабочего
или служащего.
1. Новый работник
приглашается на предприятие
до начала смены. Его встречает
сотрудник отдела кадров (психолог
предприятия), объясняет, как заполнить
анкету, и оставляет одного. Нельзя
забывать, что отдел кадров
по внешнему виду и деловой
атмосфере - визитная карточка
предприятия.
2. Работник отдела
кадров просматривает правильность
заполнения анкеты, в неформальной
беседе узнает о прежней работе,
интересах, трудностях, семье, трудовых,
личных планах новичка и т.д.
Интересуется, почему принято решение
поступить именно на это предприятие,
когда впервые о нем услышал,
что понравилось, что не понравилось
и т.п. С течением времени
на предприятии может быть
накоплена информация о своей
репутации, влиянии в обществе и др.
3. Далее психолог
(работник отдела кадров, социолог)
знакомит поступающего с представителями
профсоюзной организации. С
ним беседуют о целях коллектива
предприятия, производственном
участке, на котором он будет
работать, объясняют, какие производственные,
культурные и общественные традиции
имеет данное предприятие,
информируют о будущем заработке,
правах и обязанностях, о том,
к кому он может обращаться
за помощью и т.д. Особое
значение придается раскрытию
перспектив развития предприятия,
мобилизующее значение которых
часто недооценивается.