Шпаргалка по "Менеджменту"

·   неадекватная самооценка своих  возможностей и способностей, которая  может быть как завышенная, так  и заниженная. И в том и другом случае она может противоречить  адекватной оценки окружающих;

·   стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это  возможно и невозможно;

·   консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

·   излишняя принципиальность и  прямолинейность в высказываниях  и суждениях, стремление сказать  правду в глаза;

·   определенный набор эмоциональных  качеств личности: тревожность агрессивность, упрямство, раздражительность.

 

Люди в организации всегда находятся  в процессе взаимодействия и одним  из факторов, который может усложнить  этот процесс является большой размер и сложность организации. В связи  с этим возникают коммуникационные проблемы тесно связанные с количеством  иерархических уровней в организации.

Существует некоторое количество средств, как на индивидуальном, так  и на организационном уровне, помогающих преодолеть эти проблемы. На индивидуальном уровне необходимо использовать язык четкий, краткий, и в наибольшей степени  приложим к теме сообщения. Необходимо избегать использование «штампов»  и ненужных классификаций, нужно  сообщать как можно больше фактической  информации. Наконец необходимо активно  искать обратную связь, с тем, чтобы  удостоверится в правильной интерпретации  информации. Много может быть сделано  и на организационном уровне. Организация  может обучать своих работников искусству общения. Тренировки могут  включать в себя различные типы ролевых  игр, которые служат для улучшения  способностей говорить, писать или  слушать, а главное - понимать чужую  точку зрения. Хотя тренировки не всегда оказываются очень эффективны, часто  они помогают.

Конфликты, производящие в организации  должны «заставлять» руководителей  и менеджеров по персоналу постоянно  совершенствовать систему управления организации. Чтобы избежать не нужных конфликтных ситуаций в условиях производства, надо постоянно совершенствовать систему управленческих отношений, эффективна такая организационная  структура, при которой руководителю подчинено не более трех-четырех  подразделений, а низовые организации  насчитывают не более семи - восьми человек. Тогда основной закон учреждения гласит: сотрудник должен непосредственно  подчиняться только стоящему на ступень  выше и непосредственно руководить только стоящим на ступень ниже. Помимо этого для профилактики конфликтов необходимо заниматься корпоративной культурой, организационной структурой и персоналом.

Следовательно, профилактика и предупреждение конфликтов есть не что иное, как  развитие и совершенствование организации.

 

ВОПРОС 51: Стратегии и  методы управления конфликтами в  организации. Общение как инструмент этики деловых отношений.

 

Рассмотрим существующие на практике разновидности методов управления конфликтом.

1. Уход от конфликта — наиболее популярный метод управления

Суть данного метода управления конфликтом: группа стремится избежать конфликта, покидая «сцену» экономически, физически или психологически. Его  преимущество: решение такого рода принимается очень быстро.

Метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации.

Показание к его применению —  очень высокая цена издержек возможного конфликта.

Причины применения данного метода:

тривиальность проблемы, лежащей в  основе конфликта;

давление более важных обстоятельств;

охлаждение разгоревшихся страстей;

сбор дополнительной информации и  уход от принятия немедленного решения;

более эффективный потенциал у  другой стороны, способной разрешить  конфликт;

ситуацию, когда тема конфликта  лишь косвенно затрагивает существо проблемы или когда указывает  на другие и более глубокие причины;

страх перед противоположной стороной;

неудачное время надвигающегося конфликта.

Типичное поведение в случае разрешения конфликта методом ухода  от него:

чаще всего отрицается существование  проблемы конфликта вообще, в надежде  на то, что проблема исчезнет сама собой;

затягивание решения проблемы;

применение замедленных процедур для подавления конфликта;

использование секретности во избежание  конфликта;

обращение к существующим бюрократическим  и юридическим нормам, как к  основе разрешения конфликта.

Метод неприменим в случаях:

важности проблемы (тогда избегание  похоже на «страусиное» поведение);

перспективы длительного существования  основ данного конфликта, поскольку  метод применим лишь на относительно короткое время;

когда потеря времени в перспективе  приводит к потере инициативы и большим  издержкам.

Считается, что результат конфликта  при таком методе управления вмещается  в схему «выигрыш-проигрыш».

 

2. Метод бездействия — разновидность метода «ухода от конфликта»

Суть данного метода управления конфликтом: никаких действий и расчетов не производится вообще.

Данный метод оправдан в условиях полной неопределенности, когда невозможно просчитать варианты развития событий.

Последствия этого метода непредсказуемы, хотя может случиться и выгодный для администрации или социальной группы поворот событий.

 

3. Метод уступок  и приспособления

Администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных притязаний.

Данный метод используется в  случаях разрешения конфликтов:

когда администрация обнаруживает свою неправоту и когда ей полезнее прислушаться к предложениям противоположной  стороны, показать свою рассудительность;

когда предмет столкновения более  важен для другой стороны, а не для Вас (следует удовлетворить  запросы другой стороны во имя  будущей кооперации);

когда формируется стратегический потенциал для будущих спорных  ситуаций;

когда наблюдается явное превосходство  другой стороны и Вы ей проигрываете;

когда стабильность наиболее важна;

когда в результате разрешения конфликта  данным методом повышается управленческая квалификация подчиненных и изучаются  собственные ошибки.

Наиболее вероятный результат  метода: «проигрыш-выигрыш».

 

4. Метод сглаживания

Данный метод разрешения конфликта, используется в организациях, ориентированных  на коллективные методы взаимодействия, а также в странах традиционного  коллективизма.

Метод показан в случаях несущественных расхождений интересов в условиях привычных моделей поведения  людей в коллективе.

Метод основан на подчеркивании  общих интересов, когда различия приуменьшаются, а на общих чертах делается акцент: «Мы одна дружная  команда и не следует раскачивать  лодку».

Вероятный результат использования  этого метода предполагает наличие  двух вариантов: «выигрыш-проигрыш», «выигрыш-выигрыш».

 

5. Метод скрытых  действий

Данный метод разрешения конфликта, применяется тогда, когда управление конфликтом нуждается, по мнению администрации, в скрытых средствах его урегулирования.

Причины выбора данного метода:

стечение экономических, политических, социальных или психологических  обстоятельств, делающих невозможным  открытый конфликт;

нежелание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа;

невозможность вовлечения противоположной  стороны в конфликтные действия по существующим правилам;

отсутствие ресурсного (силового) паритета сталкивающихся сторон (слабая сторона подвергается повышенному  риску).

Используемая техника: как джентльменские, так и далекие от них формы  воздействия (кулуарные переговоры, политика «разделяй и властвуй», подкуп, обман, создание помех).

Исход метода зависит от опыта и  способностей противоположной стороны  и может колебаться от варианта «проигрыш-проигрыш»  до варианта «выигрыш-выигрыш».

Негативные последствия метода:

скрытое или открытое сопротивление  такого рода секретным действиям;

акты саботажа;

распространение среди работников негативных настроений по отношению  к руководству;

возможность возникновения сильного социального конфликта на почве  скрытности.

 

6. Метод «быстрого  решения»

Его суть: решение по предмету и  проблеме принимается в самые  короткие сроки, почти мгновенно.

Данный метод разрешения конфликта  используется:

при лимите времени для принятия решения в связи с возникновением различных обстоятельств;

когда одна из сторон в конфликте  меняет свою позицию под влиянием аргументов другой или в связи  с получением новой «объективной»  информации;

когда обе стороны желают участвовать  в поиске наиболее лучших вариантов  соглашений;

когда отсутствует опасное обострение конфликтной ситуации и поэтому  нет необходимости в тщательной выработке решений;

при расчете, что быстрое решение  резко снизит издержки по сравнению  с другими сценариями конфликта.

Наиболее вероятный результат  применения метода: ближе к модели «выигрыш- выигрыш», но для этого  необходимо взаимное согласие сторон.

Его преимущества: быстрота, взаимоуважительные формы убеждения сторон в ходе дебатов, подготовка решений на основе принципа консенсуса.

 

7. Метод компромисса

Компромисс — вид соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся  расхождений и поля проблем.

В демократических странах является классическим методом в разрешении конфликтов.

Суть метода: управление конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров  сторон.

Метод компромисса применяется  в случаях:

когда цели конфликта достаточно важны, но затрачивать еще больше усилий на его продолжение нет необходимости;

когда оппоненты с равными силами действуют во взаимоисключающих  направлениях и имеют прямо противоположные  цели;

достижения временных соглашений по комплексным проблемам;

достижения целесообразных решений  в условиях давления фактора времени;

выхода из ситуации, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха;

когда обе стороны считают, что  их цели могут быть лучше реализованы  с помощью переговоров на основе соглашений типа: «дай-возьми»;

если обе стороны имеют достаточно времени;

ограниченности ресурсов;

нежелательности исхода «выигрыш-проигрыш».

Технология метода:

переговоры;

каждая сторона вносит свой вклад  в движение к компромиссу;

поиск приемлемых решений.

Ограничения для применения метода компромисса:

нереалистичность первично занятой  позиции по причине ее неадекватной оценки (например, преувеличения);

принятое решение слишком аморфно  и не будет эффективным;

в случае оспаривания участниками  принятых обязательств.

Результат компромисса: нет откровенно проигравшей стороны и нет  явного победителя.

Достоинства метода:

возможность решения спорных вопросов для обеих сторон;

фокусирование внимания на взаимных интересах;

использование объективного критерия в ходе переговоров;

ведение переговоров на основе уважения достоинства обеих сторон;

разработка взаимовыгодных решений.

 

8. Метод сотрудничества — соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации

Применяется в случаях:

выработки интегративного решения, когда  «корзины» проблем обеих сторон слишком важны для принятия только компромисса;

когда одна из сторон нуждается в  выявлении своих объективных  целей в конфликте;

выявления позиций социальной группы, придерживающейся другой линии в  перспективе;

выработки соглашения на основе принципа консенсуса;

когда есть время для поиска альтернативы, удовлетворяющей притязания обеих  сторон;

соблюдения принципа обязательности конфликтующих сторон и умения использовать процесс сотрудничества.

Специфические действия конфликтующих  сторон:

ориентация на разрешение проблемы;

акцент не на различия, а на разделяемые  обеими сторонами идеи и информацию;

поиск интегрируемых решений;

выявление ситуаций, когда обе стороны  должны выиграть;

подход к конфликту как к  вызову.

Методика решения конфликта  через решение проблемы, предложенная Аланом Фили, заключается в следующем:

определите проблему в категориях целей, а не решений;

когда проблема определена, определите решения, приемлемые для обеих сторон;

сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

во время общения создайте положительное  отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Ограничения в применении метода: необязательность сторон, неблагоприятные  временные условия.

Результат применения метода: «выигрыш-выигрыш» для обеих сторон.

 

9. Метод силы — стремление одной стороны навязать другой свое решение

Применяется в следующих ситуациях:

когда необходимо быстрое, решительное  действие, иногда даже в условиях чрезвычайных обстоятельств;

в случае жесткой необходимости  введения непопулярных решений (дисциплинарных ограничений, понижения размера  зарплаты);

в жизненно важных для организации  ситуациях, когда сильная сторона  осознает свою правоту;