Шпаргалка по "Менеджменту"

                                          Безопасность

                                          Физиологические потребности

-         Физиологические потребности –еда ,питье ,воздух

-         Безопасность- защищаться от страха, боли, болезней,

      Стабильное существование: песн. обеспечение, страховка.

-         Принадлежность и причастность- участие в совместных

      действиях, общественные мероприятия, объединение людей.

-         Признания и самоутверждения –желание быть

компетентным, способным, уверенным в себе.

-         Самовыражения – стремление к полному использованию своих знаний, способов, умений.

ТЕОРИЯ МАККЛЕЛЛАНГА

Эта теория делает упор на потребности высших уровней. МакКлелланг считал, что люди присущи следующие потребности:

-         Власть –желание воздействовать на других людей , чтобы достич поставленной цели.

-         Успех – удовлетворенность от успешного завершения работы.

-         Причастность –дружественное отношение к окружающим.

ТЕОРИЯ ДВУХФАКТОРНАЯ ГЕРЦБЕРГА.

Он пришел к выводу, что факторы действующие в процессе работы влияют на удовлетворение потребностей , эти факторы он подразделил на:

-         Гигиенические – связаны с окружающей средой: з/плата, условия труда, политика фирмы.

-         мотивирующие – это психологический рост, ответственность, признание, успех.

Процессуальные  теории

Процесс теории анализирует как человек распределяет усилия для достижения целей. Как выбирает конкретный вид поведения. Эти теории не оспаривают существования потребностей. Но поведение людей  определяется не только потребности. В этих теориях считается, что поведение личности зависит от ситуации в которой он находится и ожиданий, связанных с этой ситуацией. Имеется три основных процессуальные теории мотивации:

-         Теория ожидания – основывается на предположении , что ч-к направляет свои усилия на достижение какой либо цели только тогда, когда будет уверен в удовлетворении за этот счет своих потребностей. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает связь трех взаимосвязанных элементов (Затраты труда-- результат труда, результат труда ---вознаграждение, вознаграждение – удовлетворенность вознаграждением). 

-         Теория справедливости – он считал, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов. Если ч-к видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к другим он себя будет чувствовать удовлетворенным и будет проявлять активность. Критерии оценки работника субъективны. Необходимо иметь четкие критерии вознаграждения сотрудников и открыто обсуждать вопросы с вознаграждением. 

-         Теория Портера – Лоулера - эта теория включает в себя элементы теории ожидания и справедливости, 5-ть элементов:

1.      Затраченные усилия

2.      Восприятие затраченных усилий

3.      Полученные результаты

4.      Вознаграждения

5.      Степень удовлетворенности.

Эта модель основывается на том, что мотивация- это функция потребностей, ожиданий, восприятие работниками справедливого вознаграждения. П.Л. – считает , что результативность труда порождает удовлетворенность трудом.

РОЛЬ КОМПЕНСАЦИИ  В  МОТИВАЦИИ.

Сторонники человеческих отношений  утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей.

              А сторонники теории научного управления (Тейлор) стоят на том, что вознаграждение материального характера усиливает мотивацию .

              Герцберг пришел к выводу, что большинство людей относят оплату относят только к гигиеническим факторам. Бисевиористы считают, что деньги в определенной ситуации могут служить мотивирующим фактором ( поведенческая школа).

              Маслоу считал, что з/пл, позволяет удовлетворить потребности различного типа.

13. Регулирование и контроль в системе менеджмента.

  КОНТРОЛЬ — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей,

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достегнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов механизма поведения людей в процессе трудовой деятельности, менеджеры еще очень далеки от того, чтобы сколько-нибудь связно и детально прогнозировать ответ­ную реакцию работников на введение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей.

Функция контроля — это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

ШИРОТА КОНТРОЛЯ. Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Конт­роль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планиро­вание, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.

Предварительный контроль.

Этот вид контроля на­зывается предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является ре­ализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обес­печения выполнения планов, то их строгое соблюдений — это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие долж­ностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет рабо­тать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финан­совым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет. Бюджеты устанавливают предельные значения затрат.

Текущий контроль. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Он базируется на измерении фактических результатов. (используется обратная связь)

Заключительный контроль. Дает руководству организации информацию, необходимую для планирования.

В процедуре контроля есть 3 четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий.

14. Динамика групп и лидерство в системе менеджмента

Лидерство – это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Современные модели лидерства.

Концепция атрибутивного лидерства.

Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.

Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.

В рамках данной модели скорее всего происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего.

При этом в зависимости от эффективности лидерства, спираль отношений лидер последователь может раскручиваться вверх «отношения дают большой эффект» или вниз «отношения дают меньший эффект». Последнее может в конечном счете привести к разрыву отношений между участниками: увольнению работника или уходу руководителя.

Концепция харизматического лидерства.

Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая - ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества.

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств.

Концепция преобразующего лидерства.

Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развития.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.