Роль руководителя в системе управления организацией

Во-вторых, это  информационная роль, состоящая в  том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, очень сильно зависит результат его работы. 

В-третъих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и  вне организации, мотивирующего  членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве представителя организации. Менеджер должен быть менеджером, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом. 

В зависимости  от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых  функций данные роли могут быть присущи  им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем по отношению к определенной организации. 

1.2 Уровни управления 
 

Хотя все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Например, на многих предприятиях имеются начальники финансового отдела, производственного отдела и службы маркетинга. Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, пока, наконец, мы не спускаемся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала -- людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления. 

Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей традиционно делят на три категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации. Согласно определению Парсонса, лица на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица, находящиеся на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация. 

Более общеупотребимый  способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих) низового звена, или операционных управляющих, руководителей (управляющих) среднего звена и руководителей (управляющих) высшего звена. Рис. 1. иллюстрирует соответствие между этими уровнями и концепцией уровней управления по Парсонсу. 

59 

Рис. 1. - Два способа  представления уровней управления 

Руководители  среднего звена. Работа младших начальников  координируется и контролируется руководителями среднего звена. Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства к промышленной фирме в основном включает координирование и правление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции. Руководитель отдела по внешним связям на той же фирме проводит основную часть своего времени, подготавливая бумаги, за чтением, в разговорах и беседах, а также на заседаниях различных комитетов. 

В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего  и низового звеньев. Они готовят  информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев. Одно исследование по вопросам работы руководителя среднего звена на производственном предприятии показало, что они проводят около 89% времени в устном взаимодействии. В другом исследовании указывается, что руководитель среднего звена проводит только 34% своего времени в одиночестве, там также подчеркивается, что большая часть времени затрачивается этими руководителями на устное общение. 

Руководители  высшего звена. Высший организационный уровень - руководство высшего звена - гораздо малочисленное других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена - всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе - это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей - с министрами. 

Руководители  высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации  в целом или для основной части организации 

1.3 Профессионально  важные качества руководителя 
 

Наиболее известной, содержащей характеристики личностных качеств, обусловливающих успешность управленческой деятельности, является работа Э. Стогдилла, в которой обобщены данные более чем 3.500 исследований. В результате сравнительно-частотного анализа им выделены следующие главные менеджерские качества: «доминантность, уверенность в себе; эмоциональная стабильность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижениям, предприимчивость, надёжность в выполнении заданий, независимость, общительность» [11,с. 532]. 

Учёный Б. Басс после тщательного анализа несколько  сотен исследований, касающихся собственно личностного аспекта руководства, сгруппировал разнообразные личностные характеристики эффективных руководителей по шести блокам, или факторам: 

1) «компетенция - к ним относятся способности  индивида решать проблемы, принимать  решения и, как правило, упорнее  работать; в этот блок входят  также специфические характеристики, такие как интеллект, гибкость ума, лёгкость речи, оригинальность мышления, рассудительность; 

2) достижения - имеются  в виду успеха индивида в  учебной деятельности, наличие значительных  знаний и достижения спорте; 

3) ответственность  - включает такие характеристики индивида, как надёжность, инициативность, настойчивость, агрессивность, уверенность в себе и желание отличиться; 

4) участие и  включённость - социабельность, способность  адаптироваться к различным ситуациям,  стремления к кооперации с  другими людьми; 

5) статус - социально-экономический  и психологический статус индивида; 

6) ситуационная  факторы - к ним относятся цели, которые должны быть достигнуты  под руководством конкретного  индивида, а также ряд характеристик  его подчинённых, в частности интеллект, навыки, потребности и статус, способных влиять на эффективность руководства» [11, с. 536]. 

Согласно данным, представленным Б. Бассом, эффективные  руководители превосходят неэффективных  или менее эффективных по степени  выраженности личностных характеристик, входящих в пять первых факторов. 

Сходство между  Р. Стогдиллой и Б. Бассом заключается  в том, что они оба среди  качеств, которые оказывают влияние  на эффективность деятельности руководителя, выделяют уверенность в себе, стремление к достижениям, ответственность и надёжность в выполнении заданий. 

Различие между  ними состоит в том, что, по мнению Р. Стогдилла, эффективные руководители - это люди доминантные, стрессоустойчивы, креативные, предприимчивые, независимые, и общительные. А Б. Басс утверждает, что эффективные руководители характеризуются способностью решать проблемы, принимать решение, упорнее работать, гибкостью ума, лёгкостью речи, оригинальностью мышления, рассудительностью, успехами в учебной деятельности, наличием значительных знаний и достижениями в спорте, а также инициативностью, настойчивостью, агрессивностью, социабельностью, способностью адаптироваться к различным ситуациям, стремлением к кооперации с другими людьми.  

Прямая зависимость  между успешностью управленческой деятельности и интеллектом руководителя представляется, на первый взгляд, явной и очевидной. Именно это представление, являющееся в действительности иллюзорным, очень длительное время фактически блокировало не только исследования в данной области, но и саму постановку вопроса о связи интеллекта с эффективностью управленческой деятельности. И лишь в начале 60-х годов американский учённый Е. Гизелли исследовал зависимость между интеллектом руководителя и эффективностью его профессиональной деятельности и обнаружил, что между ними существует не прямая, а криволинейная зависимость (см. рис.2).  

Рис. 2. - Зависимость  эффективности управленческой деятельности от уровня интеллекта [11, с. 307]. 

Это означает, что  наибольшей успешностью деятельности характеризуются руководители, имеющие не низкий и не очень высокий интеллект, а оптимальную степень его выраженности. 

Эти результаты оказались неожиданными и стимулировали  новые исследования в данной области, которые в целом подтвердили  первоначально установленную зависимость. В частности, Т. Коно обнаружил, что «студенты, имевшие исключительно высокие оценки в школе и в университете, поступая в дальнейшем на службу в Японские корпорации, не становятся там, как правило, высшими менеджерами». В исследовании Ф. Фидлера и А. Лейстера также были обнаружены незначимые корреляции между интеллектом и успешностью деятельности руководителя. Аналогичные результаты были получены и в других исследованиях: корреляции варьируются в диапазоне лишь 0,15 - 0,25, что незначимо. 

И всё же, несмотря на полученные результаты исследования, они плохо согласуются с обыденными представлениями о том, что «хороший руководитель - это очень умный руководитель». Некоторые из причин противоречия строгих научных и эмпирических данных описаны в концепции промежуточных факторов Ф. Фидлера и А. Лейстера. Суть её состоит в том, что связь интеллекта с эффективностью управленческой деятельности является не прямой, а множественно опосредованной.  

Ф. Фидлер и А. Лейстер считают, что на эффективность  деятельности, помимо интеллекта, влияют многие другие факторы. Сам же интеллект также оказывает влияние на эффективность деятельности через множество промежуточных переменных. К их числу авторы относят: уровень мотивации руководителя, его индивидуальный опыт, отношения с вышестоящим начальством, отношения с управляемой группой (рис. 3). 

Рис 3. Модель Фидлера-Лейспера [31, с. 308]. 

Данная модель частично объясняет сложный характер связи интеллекта с успешностью  управленческой деятельности. Однако существует и ещё одна важная причина криволинейной зависимости. Практическое мышление и теоретическое, конкретное и абстрактное - это очень разные, специфические понятия. Интеллектуальные тесты, посредством которых проводится диагностика интеллектуальных способностей, измеряют теоретический, абстрактный, академический интеллект, а не практический. Требования, предъявляемые к интеллектуальным функциям менеджера, не сопоставимы с требованиями и заданиями, на которых построены существующие интеллектуальные тесты. Отсюда противоречивость результатов, которая была констатирована выше. 

Сложный криволинейный  характер зависимости эффективности  управленческой деятельности от уровня интеллекта объясняется также и  другими установленными в последнее  время причинами. Во-первых, была обнаружена обратная связь между уровнем интеллекта и стажем управленческой деятельности. Во-вторых, наиболее высокие значения интеллекта выявлены у тех лиц, которые характеризуются меньшим стажем управленческой деятельности. И наоборот, среднее значение интеллекта, соответствующее максимальным показателям успешности деятельности, характеризуют лиц со средним и большим стажем управленческой деятельности. 

Существует две  основные причины снижения интеллектуальных показателей при увеличении стажа: 

1) стаж прямо  связан с возрастом, но, как известно, в 50 - 60 лет, а тем более в старшем возрасте происходит естественная инволюция психофизиологических функций, в том числе интеллектуальных;