Роль и место планирования в системе организации управления

     Результатом этих усилий было решение перестроить  структуру штабных органов GE, разделив их на две части. Существующие штабные  единицы, обеспечивающие услугами по текущей  деятельности аппарат главных исполнительных президентов — ГИП (этот аппарат включает президента — главного исполнительного директора и вице-президентов), и подразделения, занимающиеся оперативной деятельностью, были сгруппированы в корпоративный административный штабной орган, подчиняющийся старшему вице-президенту. Предполагалось, что это подразделение будет иметь дело с функциональными текущими ситуациями. Как противовес был создан корпоративный исполнительный штабной орган, который должен был оказывать помощь аппарату исполнительных президентов в планировании будущего компании. Он охватывал четыре штабных подразделения: финансы, стратегическое планирование, технологию и юридическую службу, каждое из которых находилось под началом своего главного вице-президента.

     Группа  по решению проблемы предвидела возникновение  некоторых проблем при исполнении рекомендаций «МакКинзи» по созданию СЕБ, подчиняющихся непосредственно  главному исполнительному президенту. Одна из проблем была связана с существующей в GE линейной структурой подчиненности групп, отделений и отделов. Предложения «МакКинзи» заключались в ликвидации существующей в GE организационной структуры и в ее реорганизации на базе СЕБ. Проблемная группа была обеспокоена тем, что такие изменения могут подвергнуть серьезной опасности успешное функционирование операционной системы контроля GE. Чтобы избежать этого риска, руководство решило наложить структуру СЕБ на существующую линейную структуру подчиненности. По текущим операциям управляющие будут подчиняться в соответствии со структурой «группа-отделение-отдел». Однако по вопросам стратегического планирования менеджеры СЕБ будут подчиняться непосредственно ГИПу.

     Группа, отделение или отдел могут проектироваться как СЕБ. Такое наложение структуры стратегического планирования на операционную структуру приводит к возникновению самых разнообразных взаимоотношений подчиненности. Когда, например, отдел стал функционировать как СЕБ, руководитель отдела должен был подчиняться непосредственно ГИПу по всем вопросам планирования, в то же время по операционным вопросам он подчинялся руководителю отделения. Менеджеры GE выразили мнение, что такой подход обеспечивал компании эффективный контроль за текущей деятельностью, с одной стороны, а с другой — обеспечивал высокий уровень планирования. Один из менеджеров комментировал: «Теоретически появившиеся уровни руководства должны были бы быть прозрачными для целей планирования и непроницаемыми для контроля. На практике они были прозрачными для того и другого.

     Даже  если менеджеры отдела или отделения, функционирующих на принципах СЕБ, должны были отчитываться непосредственно  ГИПу по вопросам планирования, они  обычно просматривали свои планы  с начальниками групп. В этом смысле мы ослабили жесткость структуры  СЕБ, позволив персоналу влиять на важные стратегические решения».

     Появление СЕБ поставило перед проблемной группой еще одну проблему. По данным служащих GE, около 80% подразделений, рассматриваемых  как СЕБ, легко вписывались в  данную концепцию. Оставшиеся 20% требовали  значительного дополнительного  исследования по определению, что рассматривать  в качестве СЕБ: отдел, отделение  или группу.

     В таких случаях окончательное  решение оставалось за Фредом Боргом. Это решение зачастую базировалось на его «индексе удобства» в отношении  бизнеса и менеджера, отвечающего  за данный бизнес. Организация СЕБ  была закончена только к концу 1972 г. Из 43-х СЕБ 4 были представлены в  виде групп, 21 — отделений и 18 —  отделов. Двумя другими проблемами плана работы проблемной группы были тип информации, которая будет  содержаться в плане СЕБ, и  количество и квалификация лиц, которые  будут заниматься планированием.

Составление бизнес-плана

     Даже  с уменьшением количества бизнес-планов со 190 (для отделов) до 43 (для СЕБ) ГИП  столкнулся с трудноразрешимой задачей  просмотра этих планов. Один из менеджеров GE отмечал, что «у Борга было чувство, что ему не нужно множество  данных по каждой СЕБ, но ему в действительности требовалось 15 наиболее важных и существенных страниц данных и результатов  анализа».

     Чтобы справиться с этой проблемой, трех вице-президентов  отдельных групп попросили работать с тремя разными консалтинговыми  компаниями (Артур Д. Литтл, Бостонская консалтинговая группа и МакКинзи и Co.), чтобы найти путь к сжатию информации о стратегическом планировании до наиболее эффективного для презентации  вида.

     Единственная  инструкция для менеджера СЕБ  по содержанию бизнес-плана заключалась  в списке вопросов, которые нужно  раскрыть при разработке бизнес-плана. Со временем добавлялись новые вопросы, а некоторые — убирались. Но руководство  корпорации никогда не уточняло, что  конкретно делать с каждым вопросом. Ниже приводится перечень вопросов, обозначенных в планах для СЕБ на 1973 г.:

     Идентификация и формирование гипотез о состоянии  внешней среды, имеющих стратегическое значение.

     Идентификация и глубокий анализ конкурентов, включая  предположения об их вероятных стратегиях.

     Анализ  собственных ресурсов СЕБ.

     Разработка  и оценка стратегических альтернатив.

     Подготовка  стратегического плана СЕБ, включая  оценку капитальных затрат на следующие 5 лет.

     Подготовка  оперативного плана СЕБ, в котором  детализируется следующий год стратегического  плана СЕБ.

     P. Джонс, который стал председателем и ГИП корпорации в декабре 1972 г., добавил условие, на основе которого планы должны представляться: “на нашей генеральной конференции по менеджменту в январе 1973 года я взволновал немногих, когда сказал, что ожидаю от каждого менеджера СЕБ готовности встать перед менеджерами групп и без всякой подсказки дать ясное и краткое сообщение о своем стратегическом плане. И что каждый менеджер, подчиняющийся ему, должен в полной мере понимать это сообщение и быть готовым объяснить его своим людям. Это то, что я имею в виду. Когда это случится, вы сможете сказать, что планирование стало образом жизни”.

4.4. Реализация стратегического планирования: 1972-1977 гг.

  Влияние на направления бизнеса

      В 50-х и 60-х годах характерной особенностью GE была вера, что компания может преуспеть во всех видах бизнеса, в которых она участвовала. Часто же возникавшая реакция на стратегическое планирование заключалась в легитимном выходе из определенных видов бизнеса. По данным «Фортуны», «GE прекратила выпускать пылесосы, вентиляторы, фотоаппараты, промышленные рентгеновские системы и множество других товаров, которые не смогли приносить требуемый Джонсом доход». За время, пока Джонс был полновластным ГИПом, было прекращено действие 73 производственных линий.

     Успешный  выход GE из компьютерного бизнеса  в мае 1970 г. также сыграл центральную  роль в узаконивании таких выходов  из бизнеса. Один из менеджеров комментировал: «В то время, как продажа компьютерного  бизнеса GE фактически предшествовала введению стратегического планирования, каким-то образом люди стали связывать  эти два понятия. С этого момента стало модным сокращать бизнес».

     Система планирования была просто еще одним  инструментом, который подталкивал  менеджеров к тому, чтобы смотреть в лицо неизбежному.

     Стратегическое  планирование привнесло перемены в направления бизнеса GE. Джонс комментирует: «Еще одним источником уверенности для нас является продолжающееся развитие системы стратегического планирования, которая обеспечивает строгую дисциплину в вопросе расширения направлений использования ресурсов, то есть инвестирование должно осуществляться более всего в те области бизнеса, которые мы определяем, как дающие наибольшие возможности для роста доходов. В то же время следует минимизировать инвестиции в сектора, которые растут наиболее медленно либо вообще не растут. Сравнение компании сегодняшнего дня с той, какой она была лишь несколько лет назад, показывает, что при выборочном вложении ресурсов в растущие сферы бизнеса, выявленные через стратегическое планирование, мы разработали совершенно другие источники прибыли и направления бизнеса, чей потенциал роста прибыльности превышает все, зафиксированные в нашей истории».

     Главный вклад в изменение направлений  бизнеса был обусловлен приобретением  в 1976 г. «Utah International» — угледобывающей компании, в состав которой входили  также холдинги, занимающиеся добычей  угля, используемого в металлургии. Многие видели в «Utah International» потенциальную  защиту от инфляции и многочисленные возможности для повышения эффективности  в сочетании с другими видами бизнеса GE. Не оставляя без внимания эти выгоды, «Фортуна» отмечала: «Джонс хотел оставить прочный след в своей корпорации, обеспечивая  новый источник роста доходов  и создавая то, что он любил называть «новая GE». «Utah International» обеспечила его необходимыми средствами, чтобы  сделать эту концепцию вероятной. Когда возможности выросли, он положился  не на свою священную команду планирования, а скорее ухватился за шанс лично  вести компанию в условиях величайших возможностей, впервые возникших  за многие годы. Как признается сейчас Джонс, *ничто в нашем стратегическом планировании не говорило, что мы приобретем -Utah International».

     Внутрифирменные разработки также внесли вклад в  изменение направлений бизнеса. Один из высших руководителей GE отметил: «Большая часть роста за последнее  время пришла из внутрифирменных  разработок новых для GE отраслей бизнеса. Например, искусственные материалы  даже не существовали как бизнес в 1960 г. Это была только незначительная часть  исследовательских проектов. Теперь же у этого бизнеса намечаются продажи на 2 миллиарда долларов с показателем эффективности  инвестиций, равным 18%. Причем заводы, производящие их, будут расположены во многих странах мира. Опыты компании с  авиационными двигателями, информационными  услугами и некоторыми другими видами бизнеса продвигались подобным же образом».

     Влияние на системы менеджмента

     К 1977 г. влияние стратегического планирования почувствовали другие системы менеджмента GE. Например, учет и отбор рабочей  силы были подключены к стратегическому планированию. Менеджер из отдела кадров отмечал: Стратегическое планирование дало нам впервые средство, с помощью которого мы можем оценить, действительно ли менеджер исполнил то, что он обещал.

     Все, что нам нужно, — это только сравнение с предыдущими планами. Это также помогает, когда есть изменения в месте работы.

     Теперь  мы можем определить, какие текущие  проблемы вызваны предыдущими ошибками, что помогает не наказать невиновного».

     В области стимулирования труда были разработаны таблицы оценки эффективности  труда, которые разделяли финансовые и нефинансовые цели бизнеса. Предполагалось сделать большой акцент на долгосрочные результаты, что в какой-то степени  и имело место. Однако один менеджер заметил: «Это прекрасная теория, но самое  главное — это реальные финансовые результаты».

     С точки зрения организационной структуры GE было очевидным только одно главное  изменение. Им была ликвидация исполнительных штабных органов на уровне корпорации и возврат к отдельным компонентам  функциональных штабных органов. Джонс  объяснял: «Корпоративные исполнительные штабные службы были с самого начала созданы для двух основных целей: исправлять недостатки, возникающие  при реализации рискованных мероприятий, и создать систему планирования, помогающую избежать их в будущем. К 1974 г. проблемы рискованных мероприятий  были разрешены и у нас появился штат плановиков, которые занялись вопросами создания нового процесса стратегического планирования. К 1975 г. мы ликвидировали корпоративные  исполнительные штабные органы».

Оценка  стратегического  планирования

     К 1977 г. стратегическое планирование по многим причинам получило поддержку  руководства. Вот что говорили по этому поводу служащие GE: «С точки  зрения некоторых менеджеров, в середине 60-х производилось даже больше планирования, чем сейчас. Было много футуризма, написания сценариев, ситуационного  планирования и построения моделей. Но эти усилия не связывались с проблемами решения насущных дел развития фирмы так, как это делает анализ СЕБ».

     «Не определять точный формат стратегического  плана оказалось очень полезно. Например, это давало возможность  не тратить понапрасну время на проблемы, которые не были им важны.