Роль и место планирования в системе организации управления

         Тактическое планирование неразрывно  связано со стратегическим планированием,  так как там, где используется  стратегическое планирование, возникает  потребность в тактическом планировании.

         Тактическое планирование означает  уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии.  Под тактическим планированием  понимают планирование действий, которые должны представлять  наиболее эффективные способы  достижения стратегических целей.  Иными словами, тактика является  одной из форм выражения стратегии.  Стратегия и тактика, в общем  плане, имеют родственные цели  и их сущность заключается  в определении средств, с помощью  которых предприятие стремится  к достижению поставленных целей  и заданий. Тактическое планирование  — это детальное планирование, определение и разработка вопросов  в рамках технических линий.  Тактику можно рассматривать  как определенные шаги, ступени  по направлению к вершине —  общей цели, предусмотренной стратегией. Такое планирование должно ответить  на вопрос, как предприятие может  достичь такого состояния.

        Тактический план составляется на период не более двух лет, поскольку происходят частые изменения во внешней и внутренней среде предприятия. Решения, принимаемые при тактическом планировании, отличаются меньшей   субъективностью. Они более конкретны, всегда привязаны к показателям работы структурных подразделений предприятия.

       Реализация тактического плана сопряжена с меньшим риском, поскольку его решения более детальны, касаются внутренних проблем предприятия и имеют меньший разрыв во времени. Помимо этого тактические решения легче оценить, ранжировать и выбрать оптимальный вариант. В связи с тем, что тактический план представлен системой конкретных количественных показателей, при его разработке могут широко применяться различные методы оптимизации.

       Тактический план представляет собой развернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности коллектива предприятия, направленную на выполнение заданий стратегического плана при наиболее полном рациональном использовании ресурсов. Особое внимание  в таком плане должно уделяться показателям эффективности и качества работы: росту производительности труда; снижению себестоимости продукции; экономии материальных ресурсов и др.

       Тактический план так же должен предусматривать перспективу по каждому объекту планирования. Должны быть учтены все факторы: состояние экономики предприятия; кредитно-финансовая ситуация: налогово-бюджетная политика и.т.п.

        Важно отметить, что тактический план имеет многофункциональное назначение. В целом он выполняет три основные функции: прогнозирование, координация и контроль.

       Отличительной чертой тактического плана является и то, что он заставляет руководителей и специалистов всех уровней предприятия направлять свои усилия на поиск целей и задач, реализующих установки стратегического плана. При его составлении необходимо четко определить цели в конкретной форме, а так же средства и методы их достижения. Кроме того, в составлении планов участвуют те, кто потом должен будет их исполнять. Поэтому с расширением объектов планирования становится более активным участие работников предприятия в планировании.

       Состав разделов и показателей тактического плана зависит от специфики и отраслевой принадлежности предприятия, сложившихся на нем методов управления, традиций, управленческой   культуры, состояния экономики, рыночной конъюнктуры и т.д.

        Разработка тактического плана обычно проходит в нескольких вариантах, с тем, чтобы выбрать из них наилучший, то есть наиболее соответствующий условиям реализации в зависимости от складывающейся во внешней среде ситуации. Там, где это   возможно, вариантные расчеты проводятся с применением экономическо-математических методов и ЭВМ.

       Важнейшим разделом тактического плана предприятия является производственная программа.

    Производственная  программа определяет необходимый  объем производства продукции в  плановом периоде, соответствующий  по номенклатуре, ассортименту и качеству требованиям плана продаж. Программа  обусловливает задания по вводу  в действие новых производственных мощностей, потребность в материально  – сырьевых ресурсах, численности персонала, транспорте.

    Промышленные  предприятия формируют производственную программу на основе государственного заказа; заказов потребителей; выявленного  в процессе изучения рынка потребительского спроса.

    Показатели  производственной программы:

    - темп  роста производства товарной (валовой)  продукции

    - производство  важнейших видов продукции в  натуральном выражении (с указанием  «в том   числе продукции для экспорта»)

    -   показатель качества продукции

        Основой для определения в плане объема продукции стоимостном выражении служит план производства продукции в натуральном выражении (тонны, метры, киловатт – час, штуки, комплекты и т.д).   Во всех случаях единица измерения должна отражать специфику производства наиболее эффективных   материальных,   трудовых   и финансовых ресурсов. 

    Это необходимо для того, чтобы обеспечить выполнение производственной программы  в предусмотренном ассортименте, выполнение плана кооперированных  поставок и плана поставок по договорам, а также для увязки производственной программы с показателями качества продукции.

ГЛАВА 4. Анализ стратегического  планирования в деятельности копании “Дженерал Электрик”.

4.1. Стратегическая позиция  в 1981 г.

     В конце 1980 года компания «Дженерал Электрик» (GE) объявила о смене руководства. После 20 лет правления Реджинальд X. Джонс передавал свой пост 45-летнему Джону Ф. Велч младшему, который провел в GE 20 лет. «Wall Street Journal» сообщил, что GE «решила заменить легенду на жизнь».

     Компания, которую собирался возглавить Джон Велч, была десятой по размеру промышленной корпорацией в США и единственной из десяти крупнейших фирм «Фортуны», которую можно было бы назвать диверсифицированной. Она обладала солидными финансовыми показателями: облигационный рейтинг — AAA, 19,5% прибыли от простых акций и 2,2 миллиарда долларов наличных средств и легкореализуемых ценных бумаг. Кроме того, система менеджмента фирмы и, в частности, ее система стратегического планирования были одними из наиболее высокоценимых. Следующие комментарии были наиболее типичными: «Наверное, ни одна отдельно взятая компания не сделала еще такого вклада в искусство управления, формирование точек зрения и технику широкомасштабного корпоративного менеджмента, как GE... На сегодняшний день техническим приоритетом в умах высших кругов управленческого аппарата GE является планирование — занятие, в котором GE снова показывает себя признанным мастером и инноватором среди корпораций-гигантов».

     Но  замечательные показатели и репутация GE не были гарантией будущего успеха. Джон Велч был поставлен перед  вызовом исполнить долгосрочную цель компании по увеличению дохода с  акции на 25% быстрее, чем рост ВНП, в условиях роста иностранной  конкуренции и продолжающегося  снижения роста традиционных видов  бизнеса GE. Чтобы встретить этот вызов достойно, ему нужно было решить, как стимулировать и поддерживать рост и какую роль знаменитая система  планирования GE будет играть в последующие  годы. 

     4.2. Истоки стратегического планирования

     К концу 60-х годов большое число  различных обстоятельств привело  к значительному пересмотру путей  управления GE. Один из наиболее прославившихся из них имел место в период бесприбыльного роста. В то время, как продажи  в 1968 г. составляли 8,4 миллиарда долларов и были на 91% выше, чем в 1960 г., чистый доход вырос только на 63%, а прибыль  от общей суммы активов упала с 7,4% до 6,2%. И эти показатели имели место как раз в тот момент, когда три основных направления деятельности фирмы — двигатели для коммерческих реактивных самолетов, основные типы компьютеров и ядерные энергетические системы — требовали больше и больше финансовых ресурсов компании. Давление на систему управления компании росло.

     Улучшение этой финансовой ситуации было непростой  задачей.

     В 50-х годах была проведена крупная  децентрализация компании. Как отмечал  один из исполнительных директоров, компания стала состоять из таких отделений, которые, по его словам, стали иметь такие размеры, “что один человек смог бы охватить руками такое отделение”. В дополнение к децентрализации, компания увеличила объем сделок и число производственных линий. И с ростом и многообразием возникли проблемы контроля. В 1968 г. GE была широко диверсифицирована, конкурируя в 23-х из 26- ти индустриальных категорий, и была децентрализована на 10 групп, 46 отделений и более 190 отделов. Под влиянием децентрализации отделы GE стали составляющими кирпичиками огранизационной структуры, каждый со своим собственным продуктовым и рыночным охватом и собственными маркетинговыми, финансовыми, инженерными, производственными и кадровыми функциями.

     Что касается инновационной деятельности внутри компании, GE могла делать почти  все, причем могла делать кучу вещей  одновременно.

     Однако  политика экспансионизма, которая была сильной стороной Кординера, была реализована  не полностью из-за вседозволенности и недостатка пропорциональности. Например, широкое инвестирование с долгим сроком окупаемости было предпринято  одновременно в ядерные разработки, аэрокосмические разработки и компьютеры с разудалой самоуверенностью в способности GE “сделать все самой”. При этом не проводилась глубокая сегментация рынка и продуктовая дифференциация была вынесена за рамки всякого опыта и благоразумия.

     В исследовании, проведенном советом развития GE, была предпринята попытка определить, каким образом компания должна позиционировать себя надлежащим образом — так, чтобы выполнить свою долгосрочную цель: расти быстрее, чем ВНП. Но, несмотря на эти и другие исследовательские работы, бесприбыльный рост продолжался.

     Джонс описывает ситуацию в компании в  это время следующим образом: «Наши показатели отразили слабое планирование и слабое понимание самого бизнеса. Основной причиной этой слабости был  способ, которым мы были организованы. При существующей структуре с  функциональными штабными подразделениями  на корпоративном уровне бизнес-планы  получали только функциональную оценку. Не было оценки с точки зрения бизнеса. Фактически у нас был корпоративный  отдел планирования, но его сотрудников  больше заботили эконометрические модели и прогнозирование изменений  в окружающей среде, чем сложные  расчеты бизнес-планов. К счастью, Фред Борг был способен распознать проблему».

     В 1969 г. Борг уполномочил компанию «Мак Кинзи & Со» изучить эффективность  работы штата GE и планирование на операционном уровне.

     Он  так комментировал данное исследование: «Они были поражены тем, как компания смогла так хорошо работать при таком  уровне планирования или его отсутствии на разных операционных уровнях. Но они  увидели огромные возможности для  компании двигаться вперед, если только на достаточном уровне компетенции  серьезно заняться этой, на их взгляд, весьма критической проблемой.

     В своем отчете они сделали две  специфические рекомендации. Одна заключалась  в том, чтобы наши подразделения  не были до конца единицами реального  бизнеса. Мы говорили, что они были основными составляющими компании в течение многих лет, в то время  как они не были ими. Они были разделены и являлись частями большего бизнеса. Основной идеей рекомендаций было то, что мы реорганизуем компанию с операционной основы и создаем то, что они называют «стратегическими единицами бизнеса» (СЕБ). Они предложили некоторые критерии для выделения СЕБ. Вкратце все это сводилось к вполне самостоятельному самоокупаемому бизнесу, со своей стратегической целью-миссией, своими конкурентами и который не пересекался напрямую с другими СЕБ при принятии главных управленческих решений. СЕБ способны осуществлять интегрированное стратегическое планирование. Также они рекомендовали, чтобы 33, или 35, или 40 СЕБ отчитывались непосредственно перед исполнительным президентом компании независимо от величины бизнеса или его места в структуре организации. Их второй рекомендацией было то, что мы не сможем достичь прогресса в развитии компании в 70-х годах до тех пор, пока радикальным образом не изменим персонал наших штабных подразделений. Смысл рекомендаций заключался в том, чтобы отделить текущую деятельность GE от деятельности, нацеленной на перспективу».

     4.3. Начальная стадия введения стратегического планирования.

     В докладе о результатах исследования компанией «МакКинзи и Со.»  системы управления GE Фред Борг отмечал: «Мы решили, что их рекомендации как по I оперативной деятельности, так и по штабному персоналу были весьма актуальными. Они в точности попадали в ядро проблемы, однако их рекомендации не шли так далеко, как хотела GE. Мы приняли 100% их концептуальных предложений и фактически ничего — из их практических рекомендаций».

     Чтобы разработать рекомендации по реализации предложений «МакКинзи», Борг организовал  группу по решению этой проблемы, возглавляемую  вице-президентом В. Д. Дансом. Эта  группа интенсивно работала два месяца, подготавливая альтернативы и рекомендации для обсуждения в аппарате президента GE.