Разработка управленческих решенй

                    Морские и речные путешествия.                   

Морские и речные перевозки туристов осуществляются, как правило, в виде

пассажирских  перевозок, экскурсионных путешествий, путешествий на паромах и круизов.

Основным видом  морских и речных перевозок являются круизы. Круизинг – это международный бизнес представляющий собой комплекс рыночных структур и соединяющий несколько определенных международных рыночных сегментов.

На всех маршрутах  круизов предлагаются гибкие цены, чтобы привлечь туристов с разным уровнем дохода, а также различные скидки: например, в несезонный период или в случае предварительного бронирования поездки.

По технической  оснащенности и комфортабельности  флота, уровню сервиса на борту, размерам базовых тарифов, и ряду других показателей круизные компании подразделяются на четыре основные категории:

-стандартные;

-первоклассные;

-престижные ;

-суперлюкс .

Круизы классифицируются:

     -экономичные круизы;

-классические круизы преобладают на международном уровне. Полностью

отвечают современным  требованиям по дизайну, комфорту и  сервису;

     -премиум – круизы ориентированы на взыскательных клиентов, предъявляющих повышенные требования к сервису и комфорту. Туристам предлагается персональное обслуживание;

     -круизы – люкс и эксклюзивные предназначены для очень богатых туристов, занимающих высокое положение в обществе. Это своеобразные закрытые клубы.

География круизов  этой категории тяготеет к экзотическим направлениям.

В отличие от морских речные круизы менее подвержены влиянию погоды,

более информативны, так как имеют береговой обзор.

Для речных круизов  используются как однозвездочные суда, так и комфортабельные теплоходы класса люкс.[9]

Авиационные путешествия.

Воздушный транспорт  является одной из наиболее быстро и динамично

развивающихся отраслей мирового хозяйства. Авиакомпании рассматриваются как один из составных элементов, формирующих систему туризма в целом. Существует большое количество разновидностей класса обслуживания. Набор предоставляемых авиакомпаниями услуг, прежде всего, зависит от класса обслуживания.

Существует обычно три класса обслуживания: первый класс, бизнес класс,

экономический класс. Главное отличие классов  – в комфортабельности кресел, качестве питания, и размере бесплатно провозимого багажа.[9]

1.3.  Основные этапы разработки управленческих решений.

    В управлении организацией принятие решений  осуществляется менеджерами различных  уровней и носит более формализованный  характер, чем это имеет место  быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего  оно относится к части или  к целой организации, и поэтому  повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений  в организации: индивидуальный и  организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону  создания соответствующей среды  вокруг этого процесса.[1]

    Отличительными  чертами принятия решений в организации  являются следующие: сознательная и  целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах; процесс  взаимодействия членов организации; выбор  альтернатив в рамках социального  и политического состояния организационной  среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления.

    Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

    Большинство проблем, которые встречаются в  работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой - проблемой выбора, который совершить не всегда легко.

    Решение - это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения  какой-то проблемы.

    В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая собой препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Если бы жизнь была монотонна и предсказуема, то не возникало бы ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодолению. Но нельзя сразу предугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой ситуации от действительной. В результате этих отклонений и появляются проблемы. Принятие неэффективных решений - часто результат отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения - сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата.

    Существует  много подходов к выделению различных  этапов и стадий процессов разработки и принятия решения. Большинство  различий возникает по вопросу о  включении в процесс стадии, связанной  c выполнением решения. Во многих иностранных источниках весь процесс разработки и принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения.

    Любое управленческое решение  проходит через 3 стадии: [1]

    Стадия  № 1.

    Уяснение  проблемы.

    Первая  стадия процесса состоит в признании необходимости решения и включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения.

    Каждое  новое решение в управлении возникает  на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от первоначально  выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между  целями организации и способами  их достижения.

     Быстрота  выявления этого расхождения  зависит от двух факторов:

1. способности системы управления делать это в режиме саморегулирования;
2. опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

    Этап  изучения ситуации направлен на признание  или не признание существующей в  организации проблемы. Процесс здесь  будет проистекать по-разному  для структурированных и неструктурированных  проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Если производственное задание выполнено на 70%, то для ее руководителя совершенно очевидно, что проблема существует и проблему надо решить. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем окружении. Примером такого решения может быть введение новой продукции на рынок на основе информации, полученной из отдела маркетинга.

    Признание или не признание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия. При  этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами: [1]

• проблема дана кем-то сверху и у менеджера нет выбора кроме как "признать" ее;
• желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается достаточно времени на ее признание;
• допустимо решение низкого качества проблема может повторится;
• проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего применяется старое решение;
• эмоции развиваются до высокого уровня и ведут к "аббревиатурному" поиску в признании проблемы;
• нет предыдущего опыта по проблеме и ее признание может не состояться;
• проблема является очень сложной и затрудняет ее полную идентификацию;

    Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает  решение, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий  этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование проблемы.

    Интерпретация проблемы - это придание значения и  определение той проблемы, которая  признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или  как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным. Соответственно каждое из них будет требовать разного типа решений: структурированные - программированных; неструктурированные - непрограммированных.

    Определение и последующие формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать  ее в ряду других проблем. В основу приоритизации проблемы могут быть положены следующие факторы:

• последствие проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на ... , и т.п.);
• воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);
• срочность проблемы и ограничения во времени;
• лучшее использование способностей и времени руководителя;
• жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе других проблем).

    Изучение  этих факторов позволит менеджеру определить порядок решения проблем от наиболее до наименее важных. Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

• проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение двух недель);
• проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства);
• решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции).

    На  практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера  в рамках имеющегося у него времени  на их решение.

    Этап  определения критериев успешного  решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения. По мнению специалистов, данный этап начинается с определения двух типов критерия: критерий "мы должны" (или цели) и критерий "мы хотим". Первый тип критерия должен быть разрешен до того, как какая-либо альтернатива будет рассматриваться. Например, если перечень должностных обязанностей, или что должен делать работник, не соответствуют его способностям, то он и не будет рассматриваться как возможный кандидат на эту должность. Данный критерий требует тщательного обоснования, так как может устранить основу для разработки возможностей и альтернативы. Так, может не оказаться ни одного работника, соответствующего предъявленным требованиям. На практике часто к определению данного критерия возвращаются вновь в рамках процесса принятия решения.