Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия

4 ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОРПОРАЦИИ

В целом бизнес-портфель корпорации сбалансирован, является портфелем роста, есть и развивающиеся бизнесы и бизнесы на стадии зрелости на насыщения.

Бизнесу 1 следует придерживаться стратегии концентрации на своем рынке, необходимо пересмотреть использование активов, для увеличения массы прибыли, развития своих возможностей и увеличения доли на рынке.

Бизнес 2 обладает довольно большой долей на рынке, но очень низкой рентабельностью, необходимы инвестиции в те сегменты, которые способны обеспечивать стабильную прибыль при минимальных рисках.

Бизнес 3 рекомендуется продать, т.к. он обладает не большой долей на рынке и низкой рентабельностью. Продажа этого бизнеса даст новые возможности для инвестирования в Бизнес 1, что позволит увеличить его долю на рынке, и для поддержания Бизнеса 4, который обладает существенной рентабельностью и способен приносить прибыль.

Бизнесу 4 следует придерживаться стратегии роста с целью увеличения доли на рынке за счет инвестиций со стороны корпорации и за счет внутренних ресурсов (более интенсивное использование производственных мощностей).

Для Бизнеса 5 характерна стратегия увеличения прибыли. Основной целью является стабилизация рентабельности и постепенное её увеличение. Доля бизнеса существенная, поэтому на данном этапе целесообразна защита конкурентных позиций, при незначительных инвестициях в сегменты, обеспечивающие максимальные прибыли при минимальных рисках.

5 СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА (ОТДЕЛЕНИЯ)

Проанализировав сложившуюся ситуацию, можно сделать вывод о том, что оптимальной для Бизнеса 1 является стратегии концентрации на своем рынке. Основная идея заключается в пересмотре использования активов для увеличения массы прибыли и развития своих возможностей, а как следствие и для увеличения доли на рынке, за счет собственных средств и инвестиций со стороны корпорации. В частности, за счет продажи Бизнеса 3, у корпорации появятся новые возможности направить вырученные средства на поддержание Бизнеса 1.

5.1 Товарно-рыночная (продуктовая) стратегия

Для Бизнеса 1 используется стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации, т.е. обеспечение потребителей в выбранном сегменте рынка товарами, полностью удовлетворяющими их вкусу.

Такая позиция Бизнеса на рынке обусловлена производством продукции в определенных районах (отдаленных) с развитой инфраструктурой и высокой потребительской привлекательностью, в связи с этим. Это дает возможность установить цены, чуть выше средних, т.е. в данном сегменте прямые конкуренты отсутствуют. Такое положение обеспечивает нам хорошую рентабельность при средней доле на рынке.

5.2. Стратегия конкуренции

Определяет поведение бизнеса по отношению к конкурентам. Доля бизнеса №1 на рынке не значительно снижается, поэтому наиболее оптимальной будет оборонительная стратегия - защиты конкурентных преимуществ. Основная цель оборонительной стратегии – защита конкурентного преимущества и укрепление позиций компаний.

Любая компания может стать объектом атаки со стороны конкурентов, со стороны как новичков, желающих выйти на рынок, так и действующих игроков, стремящихся усилить свои позиции. Назначение оборонительной стратегии – снизить риск атаки со стороны конкурентов, выдержать атаку с минимальными потерями, вынудить атакующих переключиться на борьбу с другими конкурентами. Оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества компании, но позволяет сохранить его и защитить конкурентную позицию. Существует два основных типа оборонительной стратегии – перекрытие возможных путей атаки и демонстрация способности к ответным действиям.

В первом случае весьма распространен тип оборонительной стратегии, предотвращающий наступательные действия со стороны конкурентов. Для этого на пути потенциального агрессора воздвигаются разнообразные препятствия. Например, компания разрабатывает альтернативные технологии, чтобы ее не застигло врасплох появление на рынке конкурента с более совершенной технологией. Разработка новых моделей товаров и расширение ассортимента уменьшают вероятность проникновения на рынок конкурента, проводящего стратегию дифференциации. Включение в ассортимент недорогих моделей снижает риск атаки на основе снижения цен.

Во втором случае цель такой демонстрации – воспрепятствовать активным действиям конкурентов, вселив в них сомнения в результативности атаки, и показать, что возможный успех не стоит понесенных затрат, а также переориентировать их на менее защищенные цели.

Еще один способ противостоять активным действиям конкурентов – заставить их усомниться в перспективах прибыльности. Высокая прибыльность компании или отрасли служит приманкой для большого количества конкурентов и стимулирует наступательные действия, даже если входные барьеры на рынок высоки. В этой ситуации компания может защититься от конкурентов, в особенности от новичков, отказавшись от краткосрочной прибыли и используя методы финансовой отчетности, позволяющие занизить реальные показатели прибыльности.

Но одного сохранения существующего положения мало. Хорошая оборонительная стратегия предполагает быстрое реагирование на изменение ситуации в отрасли и упреждающие действия по отношению к потенциальным агрессорам. Активная оборона всегда предпочтительнее пассивной.

5.3 Стратегия внутреннего развития

Исходя из выбранной общей и продуктовой стратегий разберемся со стратегически важными направлениями нашего бизнеса:

Следует обратить внимание на техническую составляющую нашего бизнеса. Коэффициент использования машин и  состояние машинного парка ниже чем у конкурентов, требуется замена большей части машин и механизмов. При достаточном финансировании со стороны корпорации и за счет собственных средств ситуацию возможно изменить, что в будущем повлечет вероятное увеличение доли бизнеса на рынке.

Организационно-структурная составляющая требует корректировок. Желательно сократить численность АУП, т.к. это позволит снизить издержки. Уровень квалификации сотрудников очень высокий, что позволит перейти на другой рынок без дополнительных затрат, в случае необходимости. Информационный потенциал достаточно важен в нашем положении, но репутация лидера и безупречная репутация у нас уже есть – остается воспользоваться наработанной базой. Возможно заключение договоров с поставщиками и потребителями. Финансовая устойчивость фирмы находится в критическом состоянии, но есть возможность привлечения средств из других отделений корпорации, в частности, такая возможность может существовать после ликвидации Бизнеса 3.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Разработка стратегии — работа, основанная на анализе, и в этой области менеджер не может добиться успеха только настойчиво­стью и творческим подходом. Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на основании оценки внутренней и внешней среды компании, полученной в результате исследо­вания. В противном случае разработанная стратегия может ока­заться нежизнеспособной. Исследование проводится по двум основным направлениям: изучаются: ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней; ситуация внутри самой компа­нии и ее собственная конкурентоспособность.

Ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней в широком смысле относятся к макросреде компании; анализ ситуации в самой компании пред­полагает изучение ее микросреды.

В данном курсовом проекте разработана стратегия развития строительного предприятия – стратегия роста, которая подразумевает ликвидацию бизнеса 3, который обладает низкой рентабельностью и не большой долей на рынке и инвестировании в бизнес №1 за счет высвободившихся средств. Все это позволит увеличить долю бизнесов на рынке и увеличить их рентабельность, это говорит о сбалансированности бизнес-портфеля (портфеля роста). Надо понимать, что меры по оптимизации бизнесов требуется проводить постоянно и отслеживать их состояние. Для этого следует периодически проводить матричный анализ бизнес-портфеля корпорации, решать вопросы по определению стратегии, её корректировке или кардинальному изменению.

Более подробно рассмотрен бизнес №1, приведены как анализ внешней среды (раздел 2.1), так и проанализирована внутренняя среда (раздел 2.2), подведен итог при рассмотрении SWOT-анализа. В дальнейшем дана стратегия данного бизнеса: продуктовой стратегией следует избрать стратегию рыночной ниши, основанную на дифференциации, конкурентной – оборонительную стратегию защиты конкурентных преимуществ.

ЛИТЕРАТУРА

1.                  Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для ВУЗов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 511 с.

2.                  http://www.gks.ru-сайт Росстата

3.                  http://www.i-v-s.ru - электронный аналитический журнал «Инвестиции в строительство»

4.                  Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

5.                  Шерсятков А.А. Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия – метод. Указания к выполнению курсового проекта по дисциплине «Основы менеджмента» для студентов специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии (в строительстве)» всех форм обучения. – НГАСУ (Сибстрин), 2009. – 72 с.

6.                  Портер М. Конкуренция. СПб.: Питер, 2002.

7.                  Саати Т. Принятие решений.Метод анализа иерархий . — М.: Радио и связь, 1993.

59

[1] При анализе изменений доли на рынке целесообразно рассчитать, насколько изменяются объемы работ фирмы по годам. Объем СМР может быть рассчитан как произведение размера рынка в соответствующем году на долю на рынке. На стабильном рынке доля и объемы изменяются в одинаковой пропорции и отражают изменение спроса на продукцию фирмы.