Автор работы: Пользователь скрыл имя, 10 Марта 2012 в 14:11, курсовая работа
Цель настоящего курсового проекта – закрепление теоретического материала и приобретение навыков разработки стратегии развития организации.
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….4
1. Стратегический анализ внешней макросреды (SLEPT-анализ)…………….8
2. Стратегический анализ на уровне бизнеса (отделения) корпорации……..17
2.1. Отраслевой стратегический анализ внешней среды…………………..17
2.1.1. Характеристика и основные показатели бизнес-области……….17
2.1.2. Анализ конкурентных сил по модели М.Портера……………….25
2.1.3. Ключевые факторы успеха………………………………………..31
2.1.4. Комплексная оценка долгосрочной привлекательности отрасли…………………………………………………………………………....32
2.2. Анализ внутренней среды бизнеса……………………………………..37
2.2.1. Анализ основных показателей бизнеса…………………………...37
2.2.2. Стратегические ресурсы и потенциал бизнеса………………..…41
2.2.3. Сводная оценка конкурентной позиции отделения……………...42
2.3. SWOT- анализ……………………………………………………………43
3. Матричный анализ бизнес-портфеля корпорации…………………………45
3.1. Матрица GE/McKinsey…………………………………………………...45
3.2. Матрица Hoffer/Shendel…………………………………………………48
3.3. Варианты стратегического развития корпорации…………………….53
4. Обоснование выбора стратегии развития корпорации……………………54
5. Стратегия развития бизнеса (отделения)…………………………………...55
5.1. Товарно-рыночная стратегия……………………………………………55
5.2. Стратегия конкуренции…………………………………………………55
5.3. Стратегия внутреннего развития……………………………………….57
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….58
ЛИТЕРАТУРА…………………………………………………………………...59
При вычислении комплексной оценки (КО) предпочтение отдается средней геометрической, вычисляемой по формуле:
,
где Оi – оценка фактора i;
Pi – вес фактора i.
При использовании средней арифметической может произойти взаимная компенсация значений оценок факторов, приводящая к парадоксальным выводам. Для выбранных факторов, высокое значение одного не может компенсировать слишком низкое значение другого. Так, высокая рентабельность не повысит привлекательность, если потенциал спроса исчерпан и рынок близок к сокращению. Предположим, оценка одного из факторов оказывается равной нулю. Тогда средняя геометрическая также обращается в ноль при любых значениях прочих оценок, что логично отражает крайне низкую привлекательность отрасли. Но если использовать среднюю арифметическую, при высоких значениях остальных оценок, средняя может оказаться и выше трех баллов, формируя ошибочный вывод.
2.2 Анализ внутренней среды бизнеса
2.2.1 Анализ основных показателей бизнеса
Анализ состояния ресурсов необходим:
٭ для осмысления возможностей компании и проведения SWOT-анализа, т. е. оценку сильных и слабых сторон организации; возможностей и угроз со стороны внешней среды;
٭ для оценки стратегического потенциала фирмы на предмет соответствия KSF конкурентной среды и таким образом определения потенциальной конкурентоспособности;
٭ на этапе обоснования стратегий для исключения тех альтернатив, которые принципиально не могут быть реализованы из-за ресурсных ограничений.
Организация представляет собой юридическое лицо, которое имеет в собственности, в хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает этим имуществом по своим обязательствам. По-другому, организация – это имущественный комплекс для осуществления предпринимательской деятельности.
Имущественный комплекс состоит из набора ресурсов. В этот набор входят: технические, технологические, кадровые, информационные и финансовые ресурсы.
Доля нашего бизнеса на рынке составляет 20,4% на 2010 г., доля же крупнейшего конкурента – 48%, что говорит о том, что наша фирма является заметным игроком на рынке, но в число лидеров не входит (оценка доли 3 балла).
Таблица 2.8 – Анализ показателей бизнеса
Наименование показателя | Значение для бизнеса | Среднеотраслевое значение | Выводы |
Доля на рынке 2008 2009 2010
Объем СМР[1] 2008 2009 2010 |
24% 24% 20,4% | Доля крупнейшего конкурента – 48% (2010 г.) | Фирма является заметным игроком на рынке, но в число лидеров не входит
Доля и объем СМР изменяются не равномерно по годам, сначала фирма наращивает обороты и вытесняет конкурентов за счет роста объемов СМР, а затем рост объемов СМР падает. |
3463003*24%/100%=831,12 млн. руб. 930,85 млн.р 854,52 млн.р |
| ||
Рентабельность продукции
| 52,4% Не изменяется | 2008-24% 2008-27% 2009- 27% | 52,4% рентабельность продукции фирмы в два раза выше среднеотраслевому значению (рентабельности конкурентов). |
Доля субподряда | 26,2%, не изменяется | 37%, снижается | Нехватка собственных производственных мощностей ведет к снижению доли на рынке. |
Вертикальная интеграция | 21,7% не изменяется | 22% не изменяется (ср. доля подсобных производств) | На фирму не действуют фирмы-поставщики, либо действие их незначительно. |
Загруженность производственной мощности | 53% | 70% снижается | Низкая загруженность производственных мощностей. Происходит обострение конкуренции из-за стремления загрузить избыточные мощности. |
Число сегментов 2008 2009 2010 |
1 1 |
3 2 1 | Стратегия рыночной ниши на основе дифференциации – обеспечивает потребителей в выбранном сегменте рынка товарами, полностью отвечающими их вкусу. |
Отличия продукции фирмы от конкурентов - площадь
- планировка
- районы
- инфраструктура
- возможности оплаты
- цена |
Не отличается от продукции конкурентов
Минимальное количество вариантов
Отдаленные районы
развитая
только наличная оплата, хуже конкурентов
значительно выше средней | Признаки дифференциации продукции – не выявляются. | Минимальное количество вариантов планировки, и вариантов оплаты. Наличие развитой инфраструктуры в отдаленных районах. |
Итак, стратегией нашей фирмы является стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации.
Привлекательность обусловлена местоположением объектов строительства (отдаленные районы с развитой инфраструктурой). Это обуславливает возможность установить цены, чуть выше цен конкурентов.
В данном сегменте для нашей фирмы нет конкурентов, такое положение дел обеспечивает нам хорошую рентабельность, при средней доле на рынке.
2.2.2. Стратегические ресурсы и потенциал бизнеса
Таблица 2.9 – Схема анализа стратегического потенциала
Составляющая потенциала | Абсолютная оценка | Оценка относительно конкурентов | Выводы | Рекомендации |
Техническая | - обесп. стр. мех
- износ ОС
- коэфф-т исп-я стр.машин | Неудовлетворительный, требуется замена большей части 31% (состояние машинного парка уступает конкурентам) 84% (уступает конкурентам) | Нехватка инвестиционных ресурсов; Требуются обновления парка и более рациональное использование техники
| Низкий коэффициент использования машин является следствием наличия неиспользуемой техники (большая степень износа), либо высокой доли использования ручного труда. |
Технологическая | - ур-нь тех. разв-я
- отч-я на разработки
| Достаточный, используются современные технологии
2% от прибыли (значительно выше чем у конкурентов) | Применяются современные, актуальные технологии, значительное внимание уделяется разработкам | Технологических изменений в отрасли нет. Следует оценить необходимость финансирования разработок в данное время. |
Орг-структура | - тип орг. стр-ры
- доля АУП в общ. численности | Линейно-функциональная
18%, организация управления уступает конкурентам | Орг.структура требует доработки. | Доля АУП в общ. численности сотрудников немного превышает норму, следует пересмотреть орг. структуру. |
Кадровая | - ур-нь квалиф-ции сотр-в
- ур-нь спец-ции раб. мест | Очень высокий (аналогично конкурентам)
Широкая, совмещение функций
| Жилье эконом-класса не требует высокого уровня квалификации, так же широкая специализация рабочих мест облегчает обучение рабочих и может обеспечить высокий уровень их квалификации | Высокий уровень кадров обеспечивает возможность перехода на другие сегменты рынка или в другие бизнес-области |
Инфор- мационная | - наличие связей в деловых кругах | Превосходные, безупречная репутация | Рынок нестабилен, поэтому деловые связи и репутация фирмы важны | Поддерживать безупречную репутацию |
Финансовая | - уровень финансовой устойчивости | Китическое состояние | Бизнес в текущей деятельности полностью зависит от финансирования со стороны корпорации | - |
2.2.3 Сводная оценка конкурентной позиции отделения
Сводная оценка, необходимая для матричного анализа, выполняется с использованием средних оценок по различным факторам, характеризующим конкурентную позицию. В качестве факторов составляющих оценку в данном проекте будут выступать: доля бизнеса на рынке – 3;уровень рентабельности – 4; качество продукции – 1; технологические преимущества – 4. Оценка ставится в зависимости от степени важности того или иного показателя: 1;2 – ниже нормы, 3 – приблизительно равны, 4;5 – выше нормы, в зависимости от величины разницы.
Для получения оценок абсолютной предпочтительности или важности факторов используем методику сравнительных оценок.
Таблица 2.10 – Матрица попарного сравнения
| Доля бизнеса | Уровень рентабельности | Качество продукции | Тех. преимущ-ва | Средняя геом-ая оценка | Норм-ные веса, Р |
Доля бизнеса | 1 | 2 | 3 | 3 | 1,19 | 0,3 |
Уровень рентабельности | 1/2 | 1 | 2 | 4 | 1,09 | 0,27 |
Качество продукции | 1/3 | 1/2 | 1 | 1 | 0,89 | 0,22 |
Технологические преимущества | 1/4 | 1/4 | 1/2 | 1 | 0,8 | 0,21 |
Σ |
|
|
|
| 3,97 | 1 |
Таблица 2.11 – Расчёт оценки привлекательности бизнеса
Фактор | Значение | Оценка | Вес | Комплексная оценка |
Доля рынка | Доля нашего бизнеса составляет 20,4%, крупнейшего конкурента 48% | 3 | 0,3 | 2,7 - позиция ниже средней конкурентоспособности. |
Уровень рентабельности | Рентабельность нашего бизнеса 52,4%, а среднеотраслевого 27% | 4 | 0,27 | |
Качество продукции | Преимущества по качеству продукции не выявлены | 1 | 0,22 | |
Технологические преимущества | Уровень достаточный. Используются современные и актуальные технологии | 4 | 0,21 |
2.3 SWOT-анализ
SWOT-анализ т.е. оценка сильных (S) и слабых (W) сторон организации; возможностей (О) и угроз (Т) со стороны внешней среды является простым инструментом для приблизительного определения возможных вариантов стратегического развития.
Сильные и слабые стороны фирмы выявляются при анализе ресурсов и конкурентного преимущества, возможности и угрозы - при анализе внешней среды, особенно ее динамики.
Примерами сильных сторон являются:
o статус признанного лидера;
o высокие показатели качества продукции;
o цены более чем на 20% ниже средней на рынке;
o высокий уровень квалификации сотрудников;
o наличие связей в деловых кругах на уровне главных конкурентов;
o присутствие фирмы на 2 сегментах из 3, имеющихся на рынке;
Примерами слабых сторон можно считать:
Морально устаревшее оборудование;
Устаревшие, неоправданно дорогие технологии;
Неустойчивое финансовое положение;
Потенциальными возможностями могут быть:
Отрасль более привлекательна по сравнению с другими, представленными в регионе;
Неценовой характер конкуренции;
Возможность перейти на другой рынок;
Потенциальные угрозы – это:
Существенные технологические изменения в отрасли;
Сокращение рынка;
Нестабильность отрасли;
Напряженный характер конкуренции;
Монополизация отрасли субподрядчиков.
Таблица 12 - SWOT-анализа
Внешняя среда
Внутренняя среда | O Возможности 1 продолжительность существования рынка высокая 2 конкуренция носит не ценовой характер 3 возможность перейти на др. рынок
| T Угрозы 1 монополизация поставщиков 2 нестабильность отрасли 3сокращение числа сегментов |
S сильные стороны 1 высокая рентабельность продукции; 2 высокий уровень квалификации сотрудников; 5 наличие связей в деловых кругах, безупречная репутация.
| SO Реализация возможностей Строительство ведется в определенных районах (отдаленные с развитой инфраструктурой), конкуренция в данном сегменте отсутствует, что повышает нашу рентабельность.
| ST Избежание угроз Развитие подсобного производства позволит избежать зависимости от поставщиков. Сокращение числа сегментов не оказывает существенного влияния, т.к. сильные конкуренты в данном сегменте отсутствуют. |
W слабые стороны 1 сильный износ ОС 2 слабя организация управления 3 неустойчивое финансовое положение | WO Упущенные возможности Сильный износ ОС и неустойчивое фин. положение не позволяет перейти на др. рынок.
| WT Опасное сочетание Из-за использования дорогих технологий и большого износа ОС оставаться на рынке в долгосрочной перспективе невыгодно; Неустойчивое фин. положение так же ухудшает позиции фирмы в конкурентной борьбе.
|
Информация о работе Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия