Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия

Конкурентная власть потребителей

Конкурентная сила покупа­телей так же, как и поставщиков, может колебаться от значи­тельной до слабой. Покупатели пользуются преимуществами в сделках в целом ряде случаев. Они наиболее очевидны, если покупатели крупные, и если они приобретают значительную долю изделий, выпускаемых промышленностью. Чем крупнее покупатели и чем больше количество изделий, которое они приобретают, тем больше их возможности влияния на ход пе­реговоров с продавцами. Нередко крупным покупателям удается добиться уступок в цене и других благоприятных условий для себя. Покупатели выигрывают и в том случае, если затраты, обусловленные переходом на конкурирующие изделия или за­менители, относительно низки. В любое время покупатели могут удовлетворить свои запросы, обратившись к нескольким про­давцам, а не ориентироваться на какую-то одну марку товара, так как у них есть дополнительные возможности для перегово­ров. Если изделия продавцов действительно идентичны, то из­держки покупателей при смене продавцов будут малы или све­дены к нулю. Однако если изделия продавцов значительно отличаются друг от друга, покупатели не смогут перестроиться без больших для себя затрат.

Значительная часть потребителей рассматриваемого рынка – физические лица, число которых велико, поэтому власть потребителей в данном случае сведена к минимуму.

2.1.3. Ключевые факторы успеха

Ключевые факторы успеха (КФУ) – это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результа­ты деятельности, которые фирма должна обеспечивать, чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха на данном рынке. Это факторы, характерные для данного рынка, обеспечив преимущество по которым, любая фирма занимает лидирующее положение. 

В качестве ключевых факторов успеха, учитывая стадию ЖЦ рынка и характеристики отрасли, примем:

      уровень рентабельности,

      размер рынка,

      выраженность конкуренции,

      стабильность отрасли.

2.1.4 Комплексная оценка долгосрочной привлекательности отрасли.

Завершающим шагом анализа отрасли и конкурентной ситуации является оценка ситуации в отрасли в целом и выработка мнения об относительной привлекательности или непривлекатель­ности отрасли в перспективе.

Определение комплексной оценки базируется на экспертном методе (в роли эксперта выступает студент) и включает следующие этапы:

1.                  Выбираем 4-5 факторов (критериев), характеризующих привлекательность отрасли;

2.                  Оцениваем каждый из факторов по 5-бальной шкале;

3.                  Определяем веса (степени важности) каждого из факторов, используя метод анализа иерархий Т. Саати;

4.                  Рассчитываем комплексную оценку как средней геометрической взвешенной.

Расчет комплексной оценки оформляется в табличной форме (см. табл.2.6)

Выбор факторов привлекательности отрасли.

Состав и важность факторов привлекательности зависит  от стадии жизненного цикла. Ниже приведены факторы, актуальные на отдельной стадии в порядке убывания важности.

На стадии зрелости: уровень рентабельности, выраженность конкуренции, потенциал спроса, стабильность отрасли.

После выбора факторов необходимо привести их числовые значения (если возможно) либо текстовое описание состояния фактора.

Значение каждого критериального фактора следует оценить с точки зрения привлекательности отрасли по 5 балльной шкале:

3 балла – фактор отражает средний уровень привлекательности отрасли;

4 балла  — уровень «выше среднего»;

5 баллов –  высокий уровень;

2 балла –  уровень ниже среднего;

1 балл – низкий уровень.

Балльная оценка значений факторов выполняется относительно среднего регионального или рекомендуемого их значения.

Рентабельность отрасли оценивается относительно среднего регионального значения. В нашей ситуации (на 2010 год) среднеотраслевая рентабельность находится на том же уровне что рентабельности среднерегиональная (27%;28% соответственно). Отрасль имеет средний уровень привлекательности.

Характер конкуренции: на рынке конкуренция носит прямой характер, позиционная, средняя. Оценка выраженности конкуренции соответствует 3 баллам, т.к. отрасль тем менее привлекательна, чем больше конкуренция в ней.

Стабильность отрасли оценивается по существенным изменениям в показателях: рентабельность, число конкурентов и сегментов, индекс Херфиндаля, особенности конкуренции. Если все показатели за последний год изменялись несущественно (не более чем на 20 %) – оценка 5 баллов. Если изменения существенные по всем показателям – оценка 1 балл. Итак, рентабельность среднеотраслевая за 2010-2009г. не изменилась, число конкурентов  сократилось с 12 до 8, число сегментов сократилось с 2 до 1, ИХХ снизился с 5150 до 3210, конкуренция приобрела прямой характер, Отношение потенциала спроса к прогнозу спроса равно 5, это говорит о том, что в течение 5 лет отрасль будет привлекательно для бизнеса. Следовательно, изменения несущественны по всем показателям. Оценка – 4 балл.

В целом оценки определяются с позиций стороннего наблюдателя, а не участника отрасли. Однако в некоторых случаях конкурентное давление не может быть оценено без учета текущего положения фирмы, проводящей анализ. Так, для отраслевого лидера, обладающего бесспорными преимуществами и вытесняющего конкурентов, конкуренция в отрасли будет оценена как незначительная (в действительности, никто из конкурентов не может ему противостоять), и оценка будет высокой (то есть отрасль будет весьма привлекательна для него). Однако для всех остальных конкурентов отрасль будет представляться высоко конкурентной, и оценка привлекательности окажется низкой. Для учета положения нашего бизнеса (отделения), следует обратить внимание на данные таблицы 2 задания, где приводятся доли фирмы и крупнейшего ее конкурента на рынке.

Оцененные факторы не являются равнозначными, некоторые из них более важны, в большей степени характеризуют привлекательность отрасли. Для учета различия в степени значимости (важности) факторов необходимо определить их весовые коэффициенты (веса). В данном проекте рекомендуется применить метод анализа иерархий (МАИ), разработанный Т. Саати.

Первым этапом применения МАИ является структурирование проблемы в виде иерархии. В данном курсовом проекте проблему характеризует простейшая двухуровневая иерархия. В ее вершине будет показатель «привлекательность отрасли». Второй уровень образуют отобранные ранее факторы привлекательности отрасли.

На втором этапе элементы иерархии сравниваются экспертом попарно по отношению к их воздействию на общую для них характеристику. В нашем случае попарно будут сравниваться выбранные факторы привлекательности, с точки зрения того, насколько они отражают «привлекательность отрасли».

Система парных сравнений снижает требования к экспертам, оценивающим проблему, упрощает их работу, так как значительно проще сравнивать по два показателя (определяя, какой из них более важен), чем оценивать все показатели совместно.

Результат парных сравнений эксперт оформляет в виде квадратной матрицы. Элементом матрицы а(i, j) является относительная важность фактора i (т.е. фактора в строке) относительно фактора j (в столбце), оцениваемая по шкале от 1 до 9, где балльные оценки имеют следующий смысл:

1 — равная важность факторов в строке и столбце;

3 — умеренное превосходство важности фактора в строке  над фактором в столбце;

5 — существенное или сильное превосходство;

7 — значительное превосходство;

9 — очень сильное превосходство;

2, 4, 6, 8 — промежуточные значения.

Если же, напротив, фактор j оказался более важным по сравнению с фактором i, значения будут обратными – от 1/2 до 1/9.

Матрица обладает следующими свойствами:

1.                  Ее диагональ образуют единицы, поскольку при сравнении факторов самих с собой они равноважны;

2.                  Для любых i, j  а(i, j) = 1/ а(j, i). Понятно, что если фактор i с какой-либо интенсивностью важнее j, то с такой же интенсивностью фактор j будет менее важен, чем i. Пользуясь этим свойством, достаточно заполнить лишь половину матрицы, выше или ниже диагонали, а другую половину заполнить обратными значениями.

После заполнения матрицы, необходимо перейти от парных оценок к оценкам важности и весам факторов. В общем случае задача сводится к нахождению собственного вектора матрицы, однако, учитывая высокую ее трудоемкость, часто пользуются приблизительными вычислениями, используя среднюю геометрическую парных оценок по строкам матрицы:

,

где Xi – оценка важности фактора i (вес фактора, не приведенный к единице);

аij – оценка относительной важности фактора i по отношению к j;

n–количество оцениваемых факторов (размерность матрицы).

Веса затем должны быть нормализованы, то есть, приведены к единице:

,

где Pi –нормализованный вес фактора, Σ Pi = 1.

Пример (по таблице 2.6). Пусть выбраны факторы: «потенциал спроса», «уровень конкуренции» и «рентабельность». Предположим, отрасль находится на стадии зрелости (в развернутой фазе), тогда наиболее важным фактором будет рентабельность, затем уровень конкуренции и потенциал спроса. Записываем факторы в матрице в порядке убывания значимости, тогда при ее заполнении оценки выше диагонали будут больше единицы. Заносим единицы в диагональные ячейки матрицы.

Далее заполняем оставшиеся ячейки обратными значениями, проводим вычисления.

Таблица 2.6 – Матрица попарных сравнений

Обоснование оценок самих факторов, и расчет комплексной оценки оформляется в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Расчет оценки привлекательности отрасли