Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….4

1.      Стратегический анализ внешней макросреды (SLEPT-анализ)…………….8

2.      Стратегический анализ на уровне бизнеса (отделения) корпорации……..17

2.1. Отраслевой стратегический анализ внешней среды…………………..17

2.1.1.     Характеристика и основные показатели бизнес-области……….17

2.1.2.     Анализ конкурентных сил по модели М.Портера……………….25

2.1.3.     Ключевые факторы успеха………………………………………..31

2.1.4.     Комплексная оценка долгосрочной привлекательности отрасли…………………………………………………………………………....32

2.2. Анализ внутренней среды бизнеса……………………………………..37

2.2.1.     Анализ основных показателей бизнеса…………………………...37

2.2.2.     Стратегические ресурсы и потенциал бизнеса………………..…41

2.2.3.     Сводная оценка конкурентной позиции отделения……………...42

2.3. SWOT- анализ……………………………………………………………43

3.      Матричный анализ бизнес-портфеля корпорации…………………………45

3.1. Матрица GE/McKinsey…………………………………………………...45

3.2. Матрица Hoffer/Shendel…………………………………………………48

3.3. Варианты стратегического развития корпорации…………………….53

4.      Обоснование выбора стратегии развития корпорации……………………54

5.      Стратегия развития бизнеса (отделения)…………………………………...55

5.1. Товарно-рыночная стратегия……………………………………………55

5.2. Стратегия конкуренции…………………………………………………55

5.3. Стратегия внутреннего развития……………………………………….57

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….58

ЛИТЕРАТУРА…………………………………………………………………...59

ВВЕДЕНИЕ

Стратегическое управление стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 1960-х годов. Тогда его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное подразделение  обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. С 1970-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 1980-е годы оно превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не только от текущей эффективности, но и от их результативности в перспективе.

Главным в современных условиях стала не столько работа фирмы в целом, сколько на конкурентном сегменте рынка – в данной отрасли или подотрасли.

В американских компаниях такие сегменты получили название стратегических центров хозяйствования (СЦХ). Организационную структуру стратегического управления образует отдел стратегического развития на высшем уровне управления и СЦХ. Каждый СЦХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Важнейшей задачей стратегии в условиях быстрого развития НТП становится определение соотношений между старой и новой технологиями. General Electric, например, построила свою систему стратегического управления таким образом, что все производственные отделения, включая группы заводов, КБ, сбытовые фирмы, были распределены между СЦХ, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат – получение прибыли.

Система стратегического управления возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях. В Японии особая цель придается разработке целей, которые затем составляют основу долгосрочного планирования. Это Базовые цели (объем продаж, темп роста, прибыль, доля на рынке, структура капитала, дивиденды, цена акций), оперативные цели (задание по добавленной стоимости, политика в области снижения продаж…).

Стратегия фирмы – это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Система стратегического управления, именуемая «стратегический менеджмент», предусматривает:

- Выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структур управления производственно-хозяйственной деятельностью;

- Создание центров руководства каждой стратегической целью;

- Оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Сегодня все более очевидным становится то, что основной особенностью систем управления строительным предприятием в условиях рынка является их ориентация на долгосрочную перспективу, т.е. управление проведением фундаментальных исследований, диверсификацией операций, инновационной деятельностью и максимальным использованием творческой активности персонала. Опыт развитых стран показывает, что эффективное решение всех перечисленных задач невозможно без стратегического управления.

Стратегическое управление представляет собой по сути одну из функций управления, которая сводится к выбору основных целей деятельности строительного предприятия и путей их достижения. Таким образом, стратегическое управление сегодня становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию между собой и с иностранными корпорациями.

Цель настоящего курсового проекта – закрепление теоретического материала и приобретение навыков разработки стратегии развития организации.

Постановка задачи

Строительная корпорация специализируется на жилищном строительстве и включает в себя штаб-квартиру и пять бизнес-единиц (отделений), действующих автономно на различных региональных рынках. Таким образом, организационная структура управления корпорации — дивизиональная. Процесс стратегического управления в фирме происходит на трех уровнях – корпоративном, уровне бизнесов, функциональном.  Разработка стратегии начинается с анализа состояния внешней и внутренней среды, проводимого в каждом из отделений. Результаты и годовые отчеты отделений направляются в штаб-квартиру корпорации, где после изучения всей информации, разрабатывается и принимается корпоративная стратегия. Корпоративная стратегия относится к организации как к единому целому и определяет те направления деятельности, которыми она занимается.  Эта стратегия включает генеральную стратегическую линию корпорации,  стратегические решения в отношении каждой существующей и вновь создаваемой бизнес-единицы (отделения), решения о перераспределении инвестиционных ресурсов между отделениями.

В рамках корпоративной стратегии, руководство отделения формирует стратегию бизнеса, которая направлена на достижение определенного конкурентного положения на рынке. Стратегия бизнеса включает товарно-рыночную стратегию, стратегию конкурентной борьбы, стратегию интеграции/дезинтеграции и другие направления. Затем стратегия бизнеса конкретизируется на функциональном уровне, т.е. на уровне специализированных отделов в виде стратегий маркетинга, производства, сбыта, управления персоналом и т.д.

Задание

1. Провести SLEPT–анализ внешней макросреды для строительного бизнеса в России на основе самостоятельного изучения публикаций.

2. В роли руководителя одного из отделений корпорации на основе условных исходных данных провести анализ внешней и внутренней среды бизнеса.

3. В роли руководителя отдела развития штаб-квартиры корпорации провести матричный анализ и определить варианты стратегического развития.

4. В роли руководителей корпорации выбрать и обосновать корпоративную стратегию.

5. В роли руководителя отделения обосновать выбор стратегии бизнеса в рамках корпоративной стратегии.

6. В роли начальника кадровой службы разработать программу управления персоналом при реализации стратегии бизнеса.

1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ МАКРОСРЕДЫ (SLEPT-АНАЛИЗ)

Традиционно внешняя среда бизнеса разделяется на макро- и микросреду. Макросреда включает институты и факторы, косвенным образом действующие на уровне страны или региона на все хозяйствующие субъекты на их территории. Микросреда (или непосредственное окружение) напротив оказывает непосредственное влияние на организацию, включая в себя физических и юридических лиц, непосредственно взаимодействующих с организацией в процессе ее текущей деятельности (конкуренты, поставщики, потребители и т.д.).

Что касается ситуации на инвестиционно-строительном рынке, в особенности в секторе жилищного строительства, то здесь действует ряд факторов, порождающих разнонаправленные тенденции, которые несут в себе серьезные угрозы, как для развития стройкомплекса, так и для экономики страны в целом.

Макроокружение воздействует на экономическую организацию через влияние следующих факторов:

o        Social (социальные);

o        Legal (правовые);

o        Economic (экономические);

o        Political (политические);

o        Technological forces (технологические).

Изучение такого воздействия получило название SLEPT-анализа (по первым буквам английских слов, соответственно указанным выше).

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев оно не имеет специфического характера, применительно к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.

SOCIAL (СОЦИАЛЬНЫЕ)

1)                Прирост населения. Наблюдается убыль населения РФ, так, естественный прирост (убыль) в 2009 году составил -249426 чел., что ниже, чем в 2008м (-362007 чел.) на 45%. На 1 августа 2010 г. Численность населения в России составила 141,8 млн. чел и с начала года уменьшилась на 65,6 тыс. человек, или на 0,05% (на соответствующую дату предыдущего года наблюдалось сокращение численности населения на 31,5 тыс. чел., или на 0,02%).Это означает снижение как рабочей силы для бизнеса, так и спроса на продукцию. На строительное предприятие может оказывать существенное влияние.