Разработка системы управления организацией

резервам» и «Отношение суммы краткосрочных  обязательств к капиталу и резервам»  за 2010 год по сравнению с предыдущим годом  свидетельствует о снижении зависимости Общества от внешних  источников финансирования, снижения долговой нагрузки по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. 
      Значение показателя «Покрытие платежей по обслуживанию долгов» за отчетный период увеличилось по сравнению с аналогичным периодом предшествующего года.  
      Показатель "Уровень просроченной задолженности" показывает долю просроченной задолженности в общей сумме обязательств предприятия. Нулевое значение данного показателя за анализируемый период свидетельствует о платежеспособности предприятия и стабильной финансовой устойчивости.  
           Динамика относительных и абсолютных показателей кредитоспособности свидетельствует о стабильном и устойчивом положении предприятия, имеющем значительный запас финансовой прочности и низкий уровень кредитного риска.  
    Собственные оборотные средства увеличились на 18,3% по сравнению с соответствующим периодом предшествующего года. Динамика и значение коэффициентов текущей и быстрой ликвидности свидетельствует о том, что в отчетном периоде предприятие располагало достаточным количеством денежных средств для покрытия своих обязательств. 
Коэффициенты текущей и быстрой ликвидности характеризуют  способность погасить свои обязательства за счет текущих активов. Оптимальное значение коэффициента текущей ликвидности составляет 1,0 - 2,0 и выше, коэффициента быстрой ликвидности -   0,2 - 0,25 .    За  анализируемый период  коэффициенты ликвидности находятся в зоне оптимальных значений. Таким образом, предприятие обладает высокой ликвидностью, что положительным образом отражается на его платежеспособности.

      Показатель "Коэффициент чистой  прибыльности" показывает долю  чистой прибыли от суммы выручки  от реализации. Значение показателя  за 2010 год превышает значение прошлого года на 2,8 процентных пункта. 
     Коэффициент автономии собственных средств показывает долю собственных средств в общей сумме всех средств предприятия. Чем выше доля собственных средств, тем больше шансов у предприятия справиться с непредвиденными обстоятельствами, возникающими в ходе его деятельности и тем выше устойчивость предприятия и его финансовая независимость. Необходимое значение данного коэффициента должно находиться на уровне не ниже 0,5. Анализ коэффициента автономии собственных средств предприятия за 2010 год свидетельствует о том, что его значение находится в зоне оптимальных значений. 
     Таким образом, экономический анализ динамики всех показателей ликвидности,  

достаточности капитала и оборотных средств позволяет сделать вывод  о том, что предприятие располагает достаточным количеством денежных средств для покрытия своих обязательств, высоком уровне ликвидности и финансовой устойчивости.

         

 3.2.6 Культура организации

   ОАО “АПЗ” как и любое другое предприятие представляет собой культурное пространство. 

 Культура  предприятия – это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами. Культура предприятия выражает определенные коллективные представления о целях и способе предпринимательской деятельности данного предприятия.

   Ведущую роль в культуре организации играют организационные ценности. Главные из них: стабильный заказчик, долговременные устойчивые отношения с этим заказчиком;

максимальная  экономическая эффективность, получение  прибыли; количественный и качественный уровень социальной политики организации.

  Помимо  общих ценностей существует целый  набор внутриорганизационных ценностей.  К ним относят:

-дисциплина;

-исполнительность;

-разнообразные инновации;

-инициативность.

       На ОАО “АПЗ” существует программа активного действия в духе социальной ответственности. Социальная ответственность данной организации заключается в следующем:

-предоставление рабочих мест как источник существования работников и их семей;

-постоянное повышение и улучшение жизненных условий работающих;

-участие в выполнении различных муниципальных программ;

-регулярная выплата установленных налогов;

-развитие интеллектуальных и профессиональных способностей работника.

  На заводе проводятся различные культурные мероприятия. Несколько лет назад завод отмечал юбилей, на котором присутствовали многие сотрудники предприятия. Также проводится чествование юбиляров, вручаются грамоты и премии. Руководство предприятия поздравляет сотрудников с государственными и профессиональными праздниками грамотами и денежными поощрениями, выделяя особо отличившихся. Профком приглашает на творческие встречи актеров, артистов, детские коллективы. Атмосфера в коллективе рабочая и дружественная, способствует повышению эффективности работы. Сотрудники хорошо осведомлены об истории завода, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам.

  Т.о. культура ОАО «АПЗ» развита на высоком уровне. На заводе благоприятный социально-психологический климат, что положительно сказывается на уровне работы сотрудников. Этот срез является  одной из сильных сторон предприятия.

     Вывод. Таким образом, основной стратегией развития предприятия является расширение выпускаемой продукции и освоение новых рынков. Данная стратегия совместима с возможностью организации по причине имеющихся возможностей. Эта стратегия допускает степень риска из-за некоторой зависимости организации от поставщика оборудования и положения на рынке материально-сырьевой продукции. При этой стратегии учитываются  и угрозы и создающиеся новые возможности, так как основной целью данной стратегии является переход от «слабой стороны и угрозы» к «сильной стороне и возможности». При этом улучшиться методы производства и применения ресурсов предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   
 
 
 
 

4 Предложения  по формированию системы управления  объектом

 

   Процесс принятия решения сложен  и многосторонен. Он включает  целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, - спорные и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода в процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления. 

     4.1 Построение дерева решений  структуры ОАО “АПЗ”

   “Дерево решений” один из  важнейших методов науки управления, используемый для выбора наилучшего  варианта направления действий  из имеющихся.

   “Дерево решений” – это схема,  типичное представление проблемы  принятия решений (см. Приложение Б)

    

   4.2 Моделирование процесса принятия решений

         В одном из цехов выяснилось, что выпускаемая продукция обладает  качеством, не удовлетворяющим  запросам потребителей. В ходе  проверки обнаружилось, что продукция  обладает низким качеством. Причиной  этому было сырье, не соответствующее нормам. Руководство решило отказаться от поставок данного поставщика, контакте с которым был подписан несколько месяцев назад. Директор договорился с другим поставщиком, работа с которым продолжалась уже несколько лет, об увеличении поставок и номенклатуры сырья, так как продукция из него пользовалась большим спросом и приносила заводу большую прибыль. Также был заключен договор с иностранным поставщиком по доставке нового оборудования. Рабочие в данном цехе были направлены на курсы повышения квалификации. После всех действий, направленных на устранение проблемы, на несколько дней был установлен контроль над работой персонала и нового оборудования. Отклонений не было обнаружено. Завод стал выпускать продукцию высокого качества, пользующуюся даже большим спросом у потребителей. 
 
 
 

  

  4.3 Обоснование изменения структуры  управления

   Значительное усложнение производственных и информационных связей, увеличение числа субъектов, входящих в организацию, степени их самостоятельности, территориальной разбросанности, быстрое изменение конъюнктуры, рост в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. сегодня обусловили тенденцию к децентрализации управления.

     Что побуждает организацию к централизации  или децентрализации структуры? Как и большинство связанных со структурой вопросов, это проблема разделения труда и координации. Централизация – самое сильное средство координации процесса принятия решений в организации. Все решения принимаются одним человеком, одним разумом, а затем приводятся в исполнение с помощью прямого контроля. Для централизации структур есть и другие причины, но, помимо жажды власти, большинство из них сводятся к необходимости координации. Зачем же тогда организации децентрализоваться? Просто затем, что не все ее решения может объять один центр, разум одного человека. Иногда вся необходимая информация просто не может быть доведена до центра. Возможно, потому во многом она является неопределенной, не строгой.

     Еще один «подталкивающий» к децентрализации объективный фактор состоит в том, что она позволяет организации оперативно реагировать на происходящие на локальных уровнях изменения. И последний фактор выбора в пользу децентрализации заключается в том, что она обеспечивает мотивацию сотрудников. Творческим, талантливым людям требуется пространство для маневра. Организация привлекает и удерживает таких сотрудников, продуктивно использует их инициативу только в том случае, когда она предоставляет им право принятия решений. Мотивация имеет огромное значение для профессиональной деятельности (а учитывая сложный характер труда, профессиональная организация имеет сразу два стимула к децентрализации). Кроме того, мотивация является одним из ключевых факторов управленческой деятельности, поэтому некоторая децентрализация срединной линии необходима всегда. Наделение властью менеджеров среднего звена одновременно позволяет им учиться принимать решения, так что однажды кто-то из них сможет занять пост руководителя компании, на котором и принимаются самые трудные решения.

     Необходимость децентрализации обусловлена ограниченностью  познавательных способностей людей. Децентрализация  позволяет, во-первых, быстро разрабатывать  и принимать самостоятельные  инициативные решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в этих  

     

     

     решениях  объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами, сократив информационные потоки и упростив в  целом управление; в-четвертых, ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели; в-пятых, осуществлять обучение персонала.

В современных  децентрализованных организациях высшим руководством принимаются решения  о миссии, целях, утверждении долгосрочных планов, распределении ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности, совершенствовании системы управления. Оно также осуществляет внешние связи, общий контроль за подразделениями, способствует созданию благоприятного климата, разрешению конфликтов.

Все стратегические решения высшее руководство предварительно согласует с низовыми менеджерами, предоставляет им свободу тактических  действий. 

4.4 Принципы  и методы работы с персоналом

Сегодня в России при наличии различных  форм собственности и прогрессе рыночных отношений, возникновении конкуренции и росте неопределенности без продуманной кадровой стратегии, учета альтернативных вариантов развития не обойтись. Многое зависит от правильного понимания особенностей современных рыночных отношений в сфере труда. Предложения обязано занимать активную позицию в изучении спроса и предложения квалифицированной рабочей силы, вести поиск новых кадров и одновременно приспосабливать собственные кадровые ресурсы к повышенным требованиям через механизмы обучения и динамические организационные перестройки. При проведении политики оплаты труда во внимание принимается деятельность конкурентов, учитывается уровень оплаты труда на других предприятиях. В конкурентной борьбе за ценные кадры все большее значение приобретают профессионализм, интеллектуальный и творческий потенциал, предпринимательские способности работников.

   Условия деятельности любой фирмы  все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет  персоналу множество новых, неведомых  ранее требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантии на “светлое” будущее и так далее.

   Высокий динамизм коммерческой  деятельности заставляет каждого  работника постоянно заботится  о повышении своей квалификации, а учеба персонала в условиях  рыночной экономики существенно  отличается от подготовки кадров  в бывших