Разработка эффективной системы оценки кадров на примере предприятия кондитерской фабрика «Рот Фронт»

Показатели	2009  год	2010 год
Календарный фонд, дни	365	365
Нерабочие дни – праздничные и  выходные	104	104
Номинальный фонд, дни	261	261
Неявка на работу, дни в том числе:	35,8	32,1
очередные и дополнительные отпуска	18,4	18,4
отпуска по учебе	1,6	1,4
отпуска в связи с родами	0,6	0,5
по болезни	12,3	10,3
в связи с выполнением государственных  и общественных обязанностей	2,0	1,5
с разрешения администрации	0,6	-
прогулы	0,3	-
Количество вторых дней отдыха, приходящихся на дни неявок	2,8	2,8
Полезный (явочный) фонд, дни	228,0	231,7
Средняя продолжительность рабочего дня, час	8,1	8,1
Внутрисменные простои, час	0,2	-
Средняя фактическая продолжительность  рабочего дня, час	7,83	8,04
Полезный (явочный) фонд, час	1785	1865
Непроизвод. потери рабочего времени, %	16,9	15,1

 

 

 

 

Таблица 9. Динамика показателей  текучести кадров

 

Показатели	2008	2009	2010	2009/2008, %	2010/2009, %
Количество принятых работников	223	245	250	109,9	102
Количество выбывших работников	105	255	245	242,8	166,6
Из них по внеплановым причинам	95	100	125	105,2	125
Коэффициент текучести кадров	0,07	0,08	0,1	114,2	125
Среднесписочная численность	1230	1220	1225	99,1	100,4

 

 

      Проанализировав кадровый состав фабрики «Рот Фронт» можно сделать следующий вывод: на фабрике работает больше женщин, чем мужчин, так в  2010 году их численность составила 700 человек, а мужчин всего лишь 525 человек. Что можно сказать про возраст, то на фабрике преобладают работники возрастом от 41 года до 50-ти лет, на втором месте идут работники с возрастом от 30 до 40 лет, отсюда можно сделать вывод, что на фабрике не особо приветствуются молодые кадры, и предпочтение больше  отдается знающим и опытным работникам. Что касается стажа работы, то на предприятии преобладают работники со стажем работы от 5-ти до 10-ти лет, что опять же говорит о том, что на фабрике «Рот Фронт» действительно работают опытные и знающие свое дело люди. Если рассматривать структуру персонала фабрики, то можно сказать, что специалисты занимают первое место (52%), на втором месте идут рабочие (43%), на третьем – руководители (3%), а на четвертом – младший обслуживающий персонал (уборщики, охрана и т.д.), который составляет всего лишь 2%. Естественная текучесть кадров (3-5%) это способствует позитивному обновлению коллектива. На фабрике текучесть кадров в    2010 году составила 10%, а это может пагубно отразиться на экономике предприятия.

 

 

 

    2.5. Анализ деятельности кадровой службы предприятия по подбору и расстановке кадров на предприятии кондитерская фабрика «Рот Фронт»

 

     На фабрике «Рот Фронт» как и на любом другом предприятии одной из важнейших частей системы работы с кадрами предприятия является планирование и организация их подбора и расстановки.

     Работа с кадрами на предприятии строиться на следующих принципах:

- сочетание  проверенных, опытных работников  с молодыми кадрами;

- обеспечение  необходимой преемственности кадров;

- создание  условий для роста и выдвижения  кадров, соблюдение  объективных критериев их оценки;

- помощь  кадрам в овладении знаниями  и опытом;

- сочетание  доверия к кадрам с проверкой  исполнения ими принятых решений;

- четкое  определение обязанностей и ответственности  кадров;

- учет общих  и специальных требований при  подборе работников.

     На данном предприятии подбором кадров занимаются лишь по мере необходимости, используя для этого краткосрочные прогнозы потребности в кадрах. Планы работы с кадрами составляются обычно на год и лишь по некоторым направлениям этой работы. Планируется главным образом повышение квалификации и специальная подготовка работников. Усиление внимания к долгосрочному планированию и прогнозированию создает более благоприятные условия для разработки долгосрочных планов работы с кадрами. При этом очень важно добиться того, чтобы эти планы были тесно увязаны с масштабами и темпами развития производства. Долгосрочное перспективное планирование должно стать основной формой планирования системы работы с кадрами, так как оно позволяет учесть долговременные последствия принимаемых в этой области решений.

     Планирование работы с кадрами должно быть существенным образом перестроено. Прежде всего, необходимо разработать планы в потребности кадров, осуществить организационную работу по подбору кадров и формированию резерва. Нужно сформировать требования к работникам, выдвигаемым в резерв, создать систему их обучения, отработать систему их аттестации. В результате решения этих задач уменьшиться вероятность ошибок при назначении кадров, станет возможным заменять менее подготовленных работников более подготовленными и, что наиболее важно, соблюдать плановость в работе с кадрами.

     Наиболее распространенной формой подбора предприятия является использование резерва на выдвижение. Формирование кадрового резерва производится путем отбора работников соответствующего уровня квалификации. Резерв кадров постоянно пополняется и обновляется. Каждый год на предприятии выделяются новые работники с хорошей теоретической подготовкой и способностями. Кроме того, происходит естественное перемещение зачисленных в резерв работников по разнообразным причинам (переход на другую работу, смена места жительства и др.). Однако, создание общего резерва, в том виде, в каком он существует в настоящее время, еще не решает полностью проблему подбора кадров на выдвижение. Происходит это в силу следующих причин.

     Во-первых, созданный резерв на выдвижение не является полным. Он не охватывает все должности.

     Во-вторых, нет возможности выдвижения из резерва двух-трех кандидатов на одну вакантную должность, с тем, чтобы иметь в последствии возможность выбора из них наиболее подходящих кандидатур.

     В-третьих, в случае формального отношения к отбору работников в состав резерва в его списках могут оказаться такие работники, которые по каким-либо причинам (уровню профессиональной подготовки, моральным качествам и т.д.), несмотря на пребывание в резерве, не могут быть выдвинуты на должность.

     В-четвертых, как показывает практика, большинство зачисленных в резерв работников не имеют еще достаточного опыта, и поэтому необходимо определенное время для того, чтобы они его приобрели. Иногда можно встретить в числе кандидатов на выдвижение работников, которые теоретически разбираются в самой сложной производственной или управленческой ситуации, предлагают варианты их решения, однако испытывают затруднения при выборе необходимого для данного случая варианта или реализации своих же вариантов. Очевидно таких работников целесообразнее использовать в функциональных подразделениях или в качестве специалистов в аппарате управления.

     Хоть и резерв еще не стал основным источником формирования кадров и основной формой работы с ними, с целью очищения резерва от «случайно» попавших в него работников, а также для его пополнения и обновления состав резерва кадров должен ежегодно пересматриваться.

     Практика показывает, как бы тщательно не происходил подбор кадров, решающим критерием правильности подбора кадров является их творческие достижения в самом процессе работы, ее эффективность. Поэтому организация подбора и расстановки кадров должна предусматривать также возможность перестановки работников, использование которых на данном уровне или должности оказалось малоэффективным. Таких работников лучше использовать на должностях более низкого уровня.

     Обязательным должно быть соответствие уровня подготовки, квалификации, личных и деловых качеств кандидата, выдвигаемого на должность. Для этого оцениваются должность и качества работника. Однако, что не всегда на практике разрабатываются положения о конкретном цехе, участке, отделе, бывает не ясно, какие конкретные требования предъявляются работнику на той или иной должности.

     Без ясного представления о требованиях, предъявляемых к кадрам не возможно осуществлять их правильный подбор и расстановку. Численность работников увеличивается, требования постоянно возрастают, происходит усложнение их подбора и расстановки. Поэтому работа по подбору и расстановке кадров должна проводиться на научной основе.

     Проведя анализ системы  подбора и расстановки кадров  на предприятии можно выявить  следующие недостатки.

     Во-первых, недостаточно  хорошо разработана программа  адаптации сотрудников на новом  рабочем месте. 

     Во-вторых, уровень подготовки, квалификации, личных и деловых качеств работника не всегда соответствует занимаемой должности. Для этого нужно лучше оценивать должность и качества работника, а также ежегодно совершенствовать практику и проводить работу по повышению квалификации.

     В-третьих, недостаточно  экономиться рабочее время. Не  правильно сориентированный работник  должен выполнять свою работу, но требует при этом помощи. Люди, которые призваны оказать  эту помощь, являются чаще всего  сотрудники, а также непосредственные  руководители, тратящие на это  свое время. 

 

    2.6. Разработка мероприятий по совершенствованию системы подбора и расстановки кадров на фабрике

«Рот Фронт»

 

     С учетом проведенного  анализа системы подбора и  расстановки кадров на фабрике  «Рот Фронт» и выявленными  недостатками можно предложить  следующие мероприятия по совершенствованию  системы подбора и расстановки  кадров.

Таблица 8

Перечень мероприятий	Краткое содержание мероприятий	Ожидаемый результат
1)Повышение квалификации работников кадровой службы.                   2)Сокращение потерь рабочего времени.               3)Разработка программы  адаптации работника на новом  месте.	Изучение новых технологий производства, выезд за границу для обмена  опытом и обучения. Пригласит  и включить в штат специалиста  для проведения лекций и семинаров  по повышению квалификации работников.   Закупка нового, усовершенствованного оборудования. Более качественная расстановка  работников по рабочим местам, с  учетом их индивидуальных качеств и  возможностей.   Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не знает особенностей работы и как работает предприятие. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, он требует дополнительных затрат. Сокращение текучести рабочей силы. Если работники ощущают себя неумелыми, то они могут отреагировать на это уходом с работы. Текучесть высока как раз в период изменений, поэтому эффективное ориентирование призвано свести на нет эту дорогостоящую реакцию.	Совмещение одним работником несколько  специальностей. Взаимозаменяемость на рабочих местах. Дорога молодым специалистам.         Повышение эффективности  работы,  увеличение производительности труда и объема выпускаемой продукции.     Сохранение кадров, крепкий, дружный, устоявшейся, здоровый коллектив.

    2.7. Оценка экономической и социальной эффективности предлагаемых мероприятий

 

     Проведем оценку экономической  и социальной эффективности предложенных  мероприятий:

1. Повышение квалификации работников кадровой службы.
2. Экономия рабочего времени.
3. Разработка программы адаптации на новом рабочем месте (Приложение А).

 

1. Повышение квалификации кадровой службы.

Для этого необходимо привлечь и  включить в штат специалиста для  проведения лекций и семинаров по повышению квалификации.

Подсчитаем затраты предложенного  мероприятия: заработная плата         специалиста равна 15 тыс. руб., годовой  фонд его заработной платы   составляет:

  

 В 2010 году квалификацию повысили 12 человек, затраты на 1 работника  по повышению квалификации составляют 5,2 тыс. руб., следовательно:

 

 

В общем затраты увеличились  на 242 тыс. руб. и стали составлять 21,5 млн. руб.

Данное мероприятие позволило  сократить текучесть кадров с 10% до 6%.

 

 

 

Подсчитаем экономию суммарных  затрат на производство:

Эз=mnРтбаз×1-КтплКтбаз

Где, Эз - экономия суммарных затрат на производство

        

nmPтбаз - среднегодовой ущерб от текучести кадров при учете различных затрат предприятия

          Ктпл - коэффициент текучести кадров после внедрения мероприятий по ее сокращению

            Ктбаз - коэффициент текучести кадров в базовом году с учетом недостатков в организации труда на предприятии

В среднем, в настоящее время  расход предприятия при увольнении и замене 1 работника составили  около 50 тыс.руб., тогда:

1. Количество уволившихся в базовом году составит:

 

2. Расходы, которые несет предприятие в связи с текучестью кадров, составят:

Отсюда:      Эз=6100×1-610                     

 

Суммарные затраты составили 2440 тыс. руб.

Таким образом, суммарные затраты  на производство сократятся на  5698 тыс. руб.

 

 

 

В связи со снижением затрат на производство уменьшилась себестоимость  продукции, рассчитаем себестоимость:

 

                    С = Нов.затрат / Vпр-ва = 5698 / 349486,0 = 0,02

 

Где,   С - себестоимость, коп./руб.

       - новые суммарные затраты

         Vпр-ва   - объем производства

 

Себестоимость будет равна 0,02 коп./руб.

В связи с уменьшением себестоимости  подсчитаем годовую экономию:

Эч=С1-С2×Vпр-ва=0,06-0,02×349486,0=13979,4 тыс. руб.

Где, Эч – годовая экономия