Разработка эффективной системы оценки кадров на примере предприятия кондитерской фабрика «Рот Фронт»

     Во-первых, это подбор кадров – основа основ работы с персоналом. Как известно, в Японии корпоративный дух, практически полное отсутствие конфликтов, слаженность в работе, дружность коллектива полностью зависит от национального состава организации. Проще говоря, многих проблем японским менеджерам удается избежать по той простой причине, что в Японии живет 99% японцев. Соответственно, и в  большинстве организаций коллектив исключительно японский. Российская действительность значительно отличается от японской, однако в рамках одной организации подобрать слаженный мононациональный коллектив возможно. Это автоматически почти полностью уберет проблемы с несовместимостью менталитетов, жизненных ценностей, вероисповеданий и тому подобное. Японский опыт показывает, что данный подход к подбору персонала оправдывает себя абсолютно. Во-вторых, крайне важным условием высокой производительности труда является корпоративный дух. Это условие, впрочем, вытекает из предыдущего. Соотечественникам куда проще почувствовать себя большой рабочей семьей, чем коллективу, собранному «с мира по нитке». Не стоит также забывать об отношении подчиненных к руководителю. Учитывая российскую ментальность, субординация должна строго соблюдаться. Однако работник должен все же видеть в своем руководителе не командира, но строго наставника. В Японии такое отношение воспитывается  детства, но в России, если руководитель с самого начала будет правильно себя позиционировать и вести, такое тоже возможно. И наконец, мы подходим к основной преграде к применению японского опыта управления персоналом в условиях российской действительности. Система пожизненного найма. На ней базируется почти вся система японского управления персоналом. Здесь российский менталитет ближе к североамериканскому – работник, проработавший в одной фирме больше пяти лет, теряет стимулы к самосовершенствованию и начинает деградировать в трудовом плане. В Японии низкая текучесть кадров приводит к отличной атмосфере внутри коллектива, к уверенности работника в завтрашнем дне. Заботясь о своих подчиненных, руководитель приносит пользу и своей организации, а значит и себе. Вместо того, чтобы нанять высококвалифицированный, но чуждый духу предприятия персонал « со стороны», руководитель вкладывает деньги в обучение своего персонала. Результаты не заставляют себя долго ждать. Первоначальные затраты компенсируется трудом благодарного работника. Соответственно, и в России данный подход имеет право на жизнь. Мало того должен применяться на практике⁵.

     Из вышесказанного  можно сделать следующие выводы.

     В России по сравнению  с Японией институт управления  персоналом практически не развит, до сих пор сохраняется неверный  подход к подбору кадров. Японский  стиль управления базируется  на убеждении, а не на принуждении  работников. В нашей стране это,  к сожалению, не так. Еще  одно отличие японской системы  управления от российской заключается  в том, что она основывается  на менталитете своих сотрудников.  Однако, в России в рамках одной  организации подобрать слаженный  мононациональный коллектив возможно. Это автоматически почти полностью уберет проблемы с несовместимостью менталитетов, жизненных ценностей, вероисповеданий и тому подобное. Японский опыт показывает, что данный подход к подбору персонала оправдывает себя абсолютно. Крайне важным условием высокой производительности труда является корпоративный дух. Не стоит также забывать об отношении подчиненных к руководителю. Однако работник должен все же видеть в своем руководителе не командира, но строго наставника. В Японии такое отношение воспитывается  детства, но в России, если руководитель с самого начала будет правильно себя позиционировать и вести, такое тоже возможно. Заботясь о своих подчиненных, руководитель приносит пользу и своей организации, а значит и себе.

     Необходимо учитывать зарубежный опыт управления персоналом: начиная от подбора сотрудников и заканчивая мотивацией. Конечно, не стоит банально копировать зарубежный опыт. Однако, бесспорно, правильный подход к заимствованию управленческого опыта у зарубежных коллег может привести к действительно отличным результатам.

Подведем небольшой итог по первой теоретической части  курсовой работы.

В первой части мы рассмотрели основные цели и задачи подбора и расстановки  кадров. Обратили внимание на основное содержание процесса подбора и расстановки  кадров. А также рассмотрели подбор и расстановку кадров с учетом передового отечественного и зарубежного  опыта. Все эти полученные данные будут нам необходимы для аналитической  части, когда мы займемся анализом предприятия  кондитерская фабрика «Рот Фронт».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     Глава 2. Аналитическая часть

     2.1 Общая характеристика кондитерской фабрики «Рот Фронт»

 

     «Рот Фронт» - уже несколько десятилетий бренд № 1 на рынке фасованной карамели, халвы, вафель и драже. Кондитерская фабрика « Рот Фронт» выпускает более 200 видов продукции, среди которых как давно знакомые  названия, так и совсем новые разработки. Численность работников составляет более 1000 человек. По всей России и во многих странах мира хорошо знают и любят замечательные сладости под этой маркой, которая служит гарантией оригинального вкуса и высочайшего качества.

     Немногие из современных российских предприятий имеют такую замечательную историю и богатые традиции. Почти 180 лет назад была основана в Москве знаменитая кондитерская мастерская Леновых, которая славилась своей карамелью. В 1896 году карамель Леновых получила официальное признание  и была удостоена медали на Всероссийской художественно- промышленной выставке в Нижнем Новгороде. Одним из первых «Товарищество Леновых» перешло на электрическое освещение, установило уникальное оборудование и расширило производство. В 1931 году  прогрессивное предприятие посетила делегация немецких рабочих во главе с Эрнстом Тельманом. Тельман рассказал советским кондитерам об участниках немецкого движения антифашистов – «Красного фронта». В этом же году в знак солидарности с движением немецких рабочих фабрика получила название «Рот Фронт» и стала самой известной кондитерской маркой в молодой советской стране. В 1957 году был создан первый, самый крупный в Советском Союзе комплексно-механизированный цех по производству вафель. По уровню оснащения и механизации он превосходил существующие вафельные цеха в Европе. В течении следующего десятилетия в результате совместной технической работы с машиностроительным комбинатом «Нагема» в городе Дрезден (Германия) была создана и пущена в работу механизированная линия по производству оригинальной карамели «Мечта». Новая линия обеспечивала механическую завертку, расфасовку и упаковку изящной карамели в красочные целлофановые пакеты – это был первый опыт производства фасованной карамели в нашей стране. В 1971 году произошло объединение фабрики «Рот Фронт» с московской кондитерской фабрикой им. Марата, специализирующейся на выпуске халвы – появился кондитерский комбинат «Рот Фронт», выпускающий широкий ассортимент продукции: карамель и конфеты, вафли и шоколад, драже и  халву. С середины 80-х годов началась полная реконструкция цехов с установкой современного оборудования с высокой механизацией всех процессов.

     Сегодня «Рот Фронт» - современный бренд для молодых и динамичных, для всех кто привык жить с удовольствием и ценит каждый момент. Активное развитие перспективного направления производства фасованной продукции вызвано ростом рынка сетевой торговли, а также высоким спросом покупателей на кондитерские изделия «Рот Фронт». «Рот Фронт» предлагает оптимальные возможности для партнеров – развитую систему дистрибуции, поддержку в области построения и развития системы управления персоналом, регулярную рекламную и информационную поддержку бренда. В каждом регионе России действуют дистрибьюторы «Рот Фронт», которые через команду профессиональных торговых представителей осуществляют продажи и поставки в розничные торговые предприятия. Главным достоянием для фабрики «Рот Фронт» являются люди, там уверены, что процветание любого бизнеса напрямую зависит от профессионализма людей, их лояльного отношения к компании и заинтересованности в общем успехе. Придя на начальную позицию и имея стремление к росту, любой человек, обладающий необходимым потенциалом и нацеленный на постоянное самосовершенствование, может рассчитывать на поддержку со стороны руководства.

 

Таблица 1. Анализ основных показателей, характеризующих деятельность предприятия «Рот Фронт»

 

№	Показатели	2008	2009	2010	2010/2009, %
1	Объем товарной продукции, тыс.руб.	332560,0	334739,3	349486,0	104,4
2	Численность работников, чел.	1230	1220	1225	100,4
3	Производительность труда, тыс. руб.	270,3	274,3	285,2	103,9
4	Фонд ЗП, млн.руб.	17956,0	18034,0	18375,0	101
5	Среднегодовая ЗП 1раб, тыс.руб.	174,0	176,0	180,0	102,2
6	Среднемесячная ЗП 1раб,тыс.руб.	17,3	18,2	20,0	109,9
7	Затраты на производство, тыс.руб.	20456	20532	24812	120,8
8	Себестоимость продукции, руб/коп.	0,06	0,06	0,07	116,6
9	Прибыль, тыс. руб.	312104	306207	324674	106
10	Рентабельность производства, %	15	14	13	92

 

     Из таблицы  1 видно, что в 2010 году по сравнению с 2009 увеличилась общая численность работников, следовательно, увеличился и фонд заработной платы. Объем товарной продукции тоже увеличился и прибыль возросла. Выросли затраты на производство, это связано с закупкой нового оборудования. Также увеличилась среднегодовая и среднемесячная заработная плата одного работника, но не значительно.

 

    2.2. Анализ организационной структуры  управления кондитерской фабрики  «Рот Фронт»

 

     Организационная структура управления организацией – это совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды, организационные структуры управления организацией подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении организационной структуры управления организации в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2. - Схема организационной структуры управления кондитерской фабрики «Рот Фронт

 

    Функциональные обязанности  управленческих работников

 

     Генеральный директор организует всю работу компании; представляет компанию во всех организациях и учреждениях; распоряжается имуществом компании; заключает договора; издает приказы; в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников; применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников компании; открывает в банках счета компании.

     Главный бухгалтер выполняет расчетные работы; следит за точностью и своевременностью расчетов с поставщиками и органами налогового контроля; составляет итоговые бюджетные отчеты для предоставления в налоговые органы; принимает активное участие в планировании в области налоговой и ценовой политики компании.

     Заместитель директора по кадрам предоставляет рекомендательные материалы руководству по организации оплаты труда и материальному поощрению; осуществляет соблюдение трудового законодательства; дает рекомендации по отбору и приему на работу новых сотрудников; составляет штатное расписание, график работы компании и т.д.

     Заместитель директора по маркетингу осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии; руководит проведением исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию предприятия; обеспечивает участие отдела в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определении новых рынков сбыта и новых потребителей продукции.  Осуществляет методическое руководство дилерской службой и ее обеспечение всей необходимой технической и рекламной документацией.

     Начальник производственного отдела руководит рабой по оперативному регулированию с использованием средств вычислительной технике, коммуникаций и связи. Организует оперативный контроль за ходом производства, за обеспечением технической документацией, оборудованием, инструментами, материалами; обеспечивает ежедневный оперативный учет хода производства, выполнения суточных заданий выпуска готовой продукции по количеству и номенклатуре изделий.

     Начальник технического отдела организует техническую подготовку производства или других видов основной деятельности предприятия, обеспечивает улучшение качества продукции, работ и повышения ее конкурентоспособности, сокращение материальных и трудовых затрат на изготовление продукции. Координирует работу технических служб предприятия по испытанию новых технических средств, комплексной автоматизации и механизации производства. Осуществляет руководство текущим и перспективным планированием технического развития предприятия.

     Управлением персоналом  на предприятии занимается кадровая  служба. Отдел кадров на предприятии  насчитывает 12 человек. Назначение  кадровой службы не только  в осуществлении стратегии развития  кадров, но и использовании трудового  законодательства, реализации социальных  программ.

     Таким образом, кадровая  служба является основным структурным  подразделением предприятия по  управлению кадрами, на которую  возложены функции по приему  и увольнению работников, а также  по организации их обучения, повышения  квалификации и переподготовки. При определении круга задач  по управлению персоналом условно  выделяются основные и дополнительные  задачи. В числе ее основных  задач можно выделить такие  как социально-психологическая диагностика;  анализ  регулирование групповых  и межличностных отношений; отношения  руководителя и подчиненных; управление  производственными и социальными  конфликтами и стрессами; информационное  обеспечение кадрового управления; управление занятостью; оценка и  подбор кандидатов на вакантные  должности; анализ кадрового потенциала  потребности в персонале; маркетинг  кадров; планирование и контроль  деловой карьеры; профессиональная  и социально-психологическая адаптация  работников; управление трудовой  мотивацией; регулирование правовых  вопросов трудовых отношений;  соблюдение требований психофизиологии,  эргономики и эстетики труда.  К дополнительным следует отнести  задачи, которые могут выполняться  совместно с основными, но, как  правило, управленческое распорядительство  по ним осуществляют внешние  подразделения.

 

 

 

     2.3 Анализ системы управления персоналом кондитерской фабрики «Рот Фронт»

 

     Работа с персоналом на фабрике «Рот Фронт» осуществляется под руководством заместителя генерального директора по кадрам, отделом кадров. Основной задачей отдела кадров является обеспечение потребности в кадрах, повышении квалификации кадров, постоянная и целенаправленная работа с сотрудниками предприятия для создания коллектива с высоким потенциалом развития, способного решать все сложные задачи для достижения целей организации.