Разработка эффективной системы оценки кадров на примере предприятия кондитерской фабрика «Рот Фронт»

2  –  выполнение требований  в указанном объеме является  желательным;

3  –  выполнение требований  в указанном объеме является  обязательным;

4 – выполнение требований в  указанном объеме является настоятельно  необходимым.

     Результаты деятельности организации в рыночной экономике зависят в конечном счете от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места – работникам. Таким образом, применение профильного метода позволяет провести непосредственное сравнение предъявляемых требований и качеств работников.²  

1.2. Основное содержание процесса  подбора и расстановки кадров

     Подбор и расстановка кадров является одной из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

     Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что неправомерно. Отбор – это выделение кого–либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места. Подбор и расстановка кадров основываются на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

     Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

     Принцип перспективности основывается на учете следующих условий: установление возрастного ценза для различных категорий должностей; определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном участке работы; возможность изменении профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации; состояние здоровья.

     Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимают процесс изменения места работника в системе разделения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием человека в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

     Подбор и расстановка персонала обеспечивают эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда сотрудников. Подбор и расстановка кадров предусматривают: планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей); обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии; планомерное движение кадров (повышение, перемещение, понижение и увольнение) в зависимости от оценки результатов их труда и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

     Исходными данными для отбора и расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; законы о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; положение об оплате и стимулировании труда, положение о подборе и расстановки кадров. В итоге вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

     Подбор и расстановка персонала должны обеспечивать слаженную  деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе выполнения следующих условий:

- равномерной и полной загрузки  работников всех служб и подразделений;

- использования персонала в  соответствии с профессией и  квалификацией (конкретизация функций  исполнителей с тем, чтобы каждый  работник ясно представлял круг  своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему  работу);

- обеспечение необходимой взаимозаменяемости  работников за счет овладения  ими смежными профессиями;

- обеспечение полной ответственности  каждого за выполнение своей  работы.

     Подбор и расстановка персонала подразумевают соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. Правильный подбор и расстановка кадров предполагают, что каждому работнику должна поручаться работа, соответствующая уровню его  знаний и практического опыта. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда работника. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники. Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионально-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.

     Подбор кадров - это выявление нужных работников, оценка их деловых и личных качеств с целью назначения их на  определенную должность.    Расстановка кадров – распределение и перераспределение кадров в системе управления. Работа по подбору, расстановки и воспитанию кадров на предприятии ведется администрацией и частичном участии трудового коллектива. Предприятие формирует стабильный трудовой коллектив, способный добиться высоких конечных результатов. Подбор кадров обеспечивается соответствующей системой, которая включает перечень необходимых требований к работникам, формирование кадрового резерва на выдвижение, работу с кадровым резервом. Суть процесса подбора персонала заключается в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию привлечь более или менее подходящих квалифицированных работников и последующей их оценки и приема на работу.³ Значимость этой работы очевидна. Вместе с тем, преобладающем большинстве случаев работника подбирают по интуиции, по совету знакомых или по направлению бюро занятости, по внешним признакам, используя метод « проб и ошибок ». Отсутствие апробированных методик подбора приводит к ситуации, когда менеджер считает: пусть лучше место пустует, чем будет занято неподходящим работником. В этом смысле важно установить соответствие работника занимаемой должности, т. е. четко выделить типы работ и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную для качественного выполнения функциональных обязанностей квалификацию. Эта работа эффективна только в том случае, если она основана на правильной оценке качеств кандидатов, необходимых для конкретного вида деятельности. Ответственность за побор сотрудников целиком ложиться на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы, иначе можно много времени потратить на прием и беседы с людьми, не имеющими нужной квалификации.

     Подбор кадров – процесс изучения соответствия выдвигаемых кандидатов функциональным обязанностям по определенной деятельности (конкретной должности). Включает следующие этапы:

- сбор информации по кандидатам,

- оценка их качеств,

- сопоставление качеств претендентов,

- выбор наилучшего из претендентов,

- назначение на должность.

     Расстановка кадров – целесообразное распределение кадров по структурным подразделениям предприятие. При этом преследуется две цели:

формирование активно действующих  коллективов в рамках подразделений

создание перспектив для профессионального  роста.

     Расстановка кадров - задача очень сложная. После того, как произведен подбор специалиста для работы по всем формальным признакам соответствующего требованиям должности, руководству организации приходиться принимать решения в отношении его наиболее рационального использования, последующих перемещений (вертикальных и горизонтальных), определять степень его соответствия занимаемой должности и т.д. Нередки ситуации, когда специалиста, принятого для работы на определенном участке, рациональнее использовать в другой области деятельности. В этом случае руководитель принимает решение о перераспределении функциональных обязанностей между специалистами возглавляемой им структуры. В рамках мероприятий по расстановке кадров нельзя не учитывать и личные предпочтения сотрудников, характер неформальных отношений. Негативный социально – психологический климат в коллективе, отсутствие общих интересов у работников может создать значительные сложности в деятельности организации, существенно снизить общую продуктивность работы.

     При подборе и расстановки кадров применяются следующие методы: тестирование, рекомендации астрологов, тест по почерку, создание стратегических групп (генераторы идей, информационные привратники – сбор и аккумуляция информации). Подбор кадров рассматривается как подфункция управления, которая реализуется в отношении личности. Исходным моментом кадровой работы является кадровое планирование, определяемое как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятого на правильные должности в правильное время. Главная задача планирования персонала – перевести имеющиеся цели и задачи организации в конкретные потребности, в квалифицированных служащих, т. е. вывести неизвестную  величину необходимых работников из наличного «уравнения» планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. По существу каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала. Как бы то ни было, но долговременный успех любой организации в конечном счете зависит именно от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранные должности. С помощью эффективного кадрового планирования можно «заполнить» вакантные позиции, а также уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах организации.                           

     1.3. Подбор и расстановка кадров с учетом передового     отечественного и зарубежного опыта

     Россия только недавно вошла в эпоху рыночной экономики. Институт управления персоналом практически не развит в нашей стране. К сожалению, в корне неверный подход  к подбору кадров сохранился и поныне. Именно поэтому просто жизненно необходимо учитывать зарубежный опыт управления персоналом: начиная от подбора сотрудников и заканчивая мотивацией. Конечно, не стоит банально копировать зарубежный опыт. Однако, бесспорно, правильный подход к заимствованию управленческого опыта у зарубежных коллег может привести к действительно отличным результатам.

     Япония – особенная страна, непохожая ни на одну другую; и те бесчисленные приемы, что активно разрабатываются и применяются специалистами по научному управлению кадрами в цехах, конторах магазинах представляют собой не более чем надстройку над мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении веков и включающим в себя помимо производственной и сбытовой сфер такие звенья общественной организации, как семья, школа, государство. Именно в этих звеньях происходит формирование исключительно благоприятной для манипулирования человеческим фактором атмосферы. При этом она создается самопроизвольно, стихийно, как отражение свойств национально характера. Японский национальный характер воплощает собой редкостную комбинацию преемственности, устойчивости, постоянство с колоссальной адаптивностью к любым, самым резким изменением внешней среды, с неправдоподобной открытостью к новым веяниям в любых областях материального и духовного существования. Эксплуатация упомянутых качеств национального характера в интересах эффективного контроля над персоналом сводиться к моделированию в служебной обстановке отношений, типичных для традиционной японской семьи кланового образца, состоящей из нескольких поколений одного рода. Внедрение элементов семейных отношений в управление японскими фирмами создало благоприятные условия для укрепления дисциплины труда, совершенствования межличностных отношений по вертикали и горизонтали, и в конечном счете, для повышения эффективности производства.

     Японские компании – это не только хозяйственные единицы, но и в значительной мере социальные организации. Каждая фирма имеет собственную корпоративную философию, упор в которой делается на такие понятия, как искренность, гармония, сотрудничество, вклад в улучшение жизни общества. Основные факторы, определяющие престиж компании в Японии – ее правовой статус, контролируемая доля рынка, членство на бирже и корпоративная философия. Престиж компании определяет ее доступ к внешним финансовым источникам, возможности привлечения персонала с высоким потенциалом. От престижа фирмы, на которую работает японец, в значительной мере зависит его признание в обществе. В общественном сознании трудовая жизнь равноценна личной, индивидуальное выживание и развитие человека зависят от выживания и развития предприятия, на котором он работает. В этих условиях работник отождествляет себя со своей фирмой и готов разделить ее судьбу.

     Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения. Как правило, в японских фирмах нет подробных должностных инструкций, а положения о структурных подразделениях носят общий характер. Сотрудник, направляемый на работу,  получает лишь справку о назначении, информирующую о том, что с такого-то числа он назначается в такой-то отдел на такой-то тарифный разряд, без указания конкретных обязанностей, сферы ответственности или срока работы. Поступив в подразделение, работник овладевает трудовыми операциями и особенностями межличностных отношений в коллективе при поддержке коллег по работе и непосредственно руководителя. Организация рабочего места и производственных помещений всемерно способствует коллективному труду.

     В Японии большое распространение получила система «пожизненного найма», по оценкам специалистов ею охвачено около 35% занятых, но в крупных компаниях – до 50% и выше. В рамки системы пожизненного найма попадают почти исключительно выпускники учебных заведений, не выходившие ранее на рынок рабочей силы, не имеющие профессиональных навыков вообще и, что очень важно в Японии, профессиональных навыков, адекватно отвечающих требованиям нанимающей компании. Поэтому новички, прежде всего, пропускаются через механизм производственной подготовки с ротацией по различным видам их профессионального профиля для выявления склонности, наилучшей совместимости с тем или иным из этих видов, и лишь по прохождении курса обучения следует направление на определенную работу. Согласно психологии пожизненного найма работник не перебегает из одной организации в другую. Организация заботиться о нем в течение всей его жизни и не может легко прервать союз с работником. Если же сам работник покидает компанию или подвергается увольнению, это серьезно сказывается на его дальнейшей карьере⁴.

     Японская система управления существенно отличается от российской, поскольку она основывается на менталитете своих сотрудников. В этом на первый взгляд главная проблема внедрения японского опыта управления в российские организации. На самом деле эта проблема разрешима. Увы, правительство России вряд ли, например, потратит миллионы долларов на пропагандистскую компанию «Качество и дисциплина превыше всего», приучающую к правильному отношению к труду с детства. От основной ячейки общества (семьи) руководителю современной российской компании тоже вряд ли стоит ждать помощи – редко встретишь человека, воспитанного с позиций абсолютного послушания и безупречного трудолюбия. Здесь действительно между Японией и Россией пропасть. Но кое на что российский менеджер может повлиять в рамках своей фирмы.