Разработка и изучение эффективного плана изменения, происходящих в организации

     Исполнительный  директор – отвечает за производственную деятельность предприятия. Он активно сотрудничает с остальными отделами по вопросам снабжение, сбыта, обеспечения персоналом, нормированием и пр. Исполнительному директору непосредственно подчиняются начальники производственных цехов, они совместно координируют работу основных цехов, а также работу вспомогательного персонала (электрики, грузчики, слесаря).

     Организация бухгалтерского учета возложена на главного бухгалтера предприятия. Главный бухгалтер - несет ответственность за соблюдение методологических основ ведения бухгалтерского учета, формирование учетной политики, обеспечивает контроль и своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета хозяйственных операций, формирует оперативную информацию и бухгалтерскую отчетность для ее представления в установленные адреса и сроки.

     Совместно с руководителем организации  главный бухгалтер подписывает  документы, служащие основанием для приема и выдачи товарно-материальных ценностей и денежных средств, а также расчетных, кредитных и финансовых обязательств. Указанные документы без подписи главного бухгалтера считаются недействительными и к исполнению не принимаются. Также главный бухгалтер отвечает за своевременное начисление и уплату налогов.

     Непосредственно коммерческому директору подчиняются: экономический отдел, отдел сбыта.

     В функции экономического отдела входит текущее и перспективное планирование, разработка нормативов использования материальных ресурсов предприятия, разработка технически обоснованных норм запасов товарно-материальных ценностей предприятия, анализ отклонений от норм технологического цикла производства.

     В функции отдела сбыта входит:

     1. Разработка стратегии рекламы и её организация;

     2. Анализ рынков сбыта и основных  конкурентов;

     3. Разработка сбытовой политики  предприятия;

     4. Поиск новых каналов сбыта  и анализ существующих.

     Организация производства - это комплекс мероприятий, направленных на рациональное сочетание процессов труда с вещественными элементами производства в пространстве и во времени с целью повышения эффективности, т. е. достижения поставленных задач в кратчайшие сроки, при наилучшем использовании производственных ресурсов.

     Основные  требования, предъявляемые к организации производства:

     - достижение непрерывности процессов, 

     - пропорциональности всех звеньев  и ритмичности выпуска продукции.

     Непрерывность включает использование средств  труда с минимальными потерями времени, безостановочное продвижение предметов труда через все стадии производства.

     Пропорциональность  — это взаимное соответствие пропускной способности смежных участков, позволяющее  полностью использовать их производственной мощности.

     Ритмичность означает равномерный выпуск продукции и выполнение одинакового объёма работ в равные периоды времени.

     Организация производства охватывает основное, вспомогательное  и обслуживающее производство и  процессы управления как гармонически увязанные звенья единого процесса изготовления продукции. Важнейшие формы организации производства — специализация, концентрация и комбинирование.

     Существуют  следующие типы формальных структур организаций:

• функциональные

     Разделение  персонала на группы часто основывается на функциональном признаке.  Это  объясняется тем, что работники, занятые одной функцией, должны постоянно общаться друг с другом.

     Однако, функциональным структурам свойственны  следующие недостатки:

• сотрудники каждого отдела являются специалистами в одной области и редко когда – универсалами;
• на всех ступенях карьеры работники занимаются узким кругом специальных вопросов, что может помешать им видеть общие проблемы, с которыми сталкивается их организация;
• интересы отдела могут стать для работников важнее интересов организации в целом;
• многие работники за все время работы в организации могут ни разу не встретиться с внешними потребителями.
• структуры по типу продукта/услуги

     Некоторые организации предпочитают объединять между собой работников, ответственных  за выпуск одного вида продукта или  предоставление одного вида услуг. Данные структуры обладают рядом преимуществ: они способствуют лучшему учету нужд потребителей при создании товаров/услуг и более высокой мотивации персонала. Однако при этом возникает опасность обособления подразделений организации, которыми становится трудно управлять.

• структуры по географическому признаку

     В структурах этого типа работники  объединяются в группы по принципу единства географического расположения: подразделения создаются для  отдельных регионов, стран или  целых континентов. Особенно велики преимущества этого подхода для транснациональных компаний, поскольку обслуживаемые ими рынки в разных странах обычно существенно отличаются друг от друга и нужды потребителей лучше всего изучать на местах. Но при данном виде организационной структуры компания сталкивается со следующими трудностями:

• информационные потоки между сотрудниками разных подразделений могут оказаться проблематичными и дорогостоящими;
• возможно дублирование работ подразделениями в разных регионах – особенно в службах поддержки: финансовой, кадровой и компьютерной.
• проектные команды

     В проектные команды включаются сотрудники из различных подразделений организации. Команда организуется только для  осуществления конкретного проекта. Каждые член проектной команды имеет  двойственную подчиненность: он подотчетен руководителю своего функционального подразделения и руководителю проекта.

• матричные структуры

     Матричные структуры можно рассматривать  как функциональные структуры с  постоянно действующими проектными командами. Каждый член данной команды имеет постоянное двойственное подчинение.

• смешанные структуры

     Данные  структуры представляют собой объединение  черт функциональной структуры и  структуры по типу продукта/услуги. 

     Рассмотрев  данные типы организационных структур можно сделать вывод, что на предприятии  ООО «Минеральные воды Урала» применяется  одна из наиболее распространенных организационных структур, функциональна. 

     2.5  Культура организации 

     Культура  организации - это «ее индивидуальность», характеризующая тот или иной способ выполнения работ.

     «Организационная  культура есть совокупность традиций, ценностей, установок,  убеждений  и отношений, которые  формируют всеобъемлющий  контекст для всего, что мы делаем или  о чем думаем, выполняя работу в организации.»

     Мак –Лин и Маршалл,1993

     Организационная культура проявляет себя двумя различными способами:

1. Через символы «высокого» профиля, которые созданы намерено для формирования имиджа (логотип, униформа, миссия)
2. Через символы «низкого» профиля, выражая как конкретно выполняется работа.

 

     Трайс и Байер выделили 4 типа символов «низкого» профиля:

     1 Ритуальные процедуры 

       Например, когда только что пришедшему  в компанию новому сотруднику  ставят на рабочий стол маленький  флажок, а на бейдж прикрепляют  небольшую ленту. Так каждый  сотрудник предприятия понимает, что перед ним новичок и более охотно помогает ему. Еще одним примером может стать, вечер награждения «лучший продавец года».

     2 Коммуникации 

     Например, мифы, легенды, символы и лозунги. Они диктуют предпочтительный способ выполнения работы и цели, к которым следует стремиться. Регулярно проводятся корпоративные вечеринки, выезды на природу, неофициальные собрания и т.д.

     3 Физические формы 

     Например, расположение зданий, открытые помещения  или отдельные офисы, офисная  столовая, костюмы, стационарные сетевые компьютеры, компьютеры на одного пользователя, мебель.

     4 Общий язык 

     Например,  жаргон встречается во многих организациях. Это сокращенная и удобная  форма коммуникации,  которая  выходит за рамки общепринятого  языка.

     Что касается нашей организации ООО «Минеральные воды Урала», то тип организационной культуры мы можем определить с помощью модели  Дила и Кеннеди. Эта модель учитывает фактор риска с помощью отображения степени риска по шкале, идущей от низкой до высокой степени риска.

     Существует 4 типа организационных культур по Дилу и Кеннеди, которые отражены на рисунке 2.4: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 2.4– Модель организационной  культуры Дила и Кеннеди 

     ООО «Минеральные воды Урала»  согласно модели Дила и Кеннеди относится к типу «хорошо потрудился – хорошо отдохнул». Это тип культуры с низкой степенью риска и с высокой скоростью обратной связи. Является типичным для крупных организаций , где ставятся оперативные цели. Служащие идут на небольшие риски, обратная связь всегда приходит быстро. Это происходит за счет того, что данная компания производит воду высокого качества, а следовательно потребители отвечают высоким спросом на данную продукцию.

     Теперь  рассмотрим организационную культуру по Хэнди.

     Он  выделил 4 основных типа организационной культуры, представленных на рисунке 2.5:

       

1. Культура  власти – паутинообразная структура (преобладает в небольших организациях, политических организациях, где сила и власть исходят из центра. Такой тип построен на четкой иерархии);

 
     

2. Культура роли – структура храмообразного вида (существует четкая стандартизация и регулирование управленческих структур. Главное в данном типе использованные методы, а не результат);

 
     

3. Культура  задачи – структура-сетка (матричного вида. Данная культура направлена на результат. Постоянно действуют проектные команды);

 
     

4. Культура  личности – структура пчелиного роя (в данном типе культуры управление проявляется минимально, а сила личности притягивает других специалистов).

 

     По  данной классификации можно сделать  вывод, что организационная культура  ООО «Минеральные воды Урала» относится  к типу культуре – власти.  В  данной организации строгий контроль за подразделениями и качеством  выполняемых ими работ.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3 АНАЛИЗ ФАКТОРОВ, ВЫЗЫВАЮЩИХ ИЗМЕНЕНИЯ 

     3.1 Анализ внешних  факторов 

     Организация как открытая система зависит  от внешней среды в отношении  поставок ресурсов (как осязаемых, так  и не осязаемых) и в отношении  потребителей. Для того чтобы выжить организации нужно приспособиться к внешней среде.

     Одним из наиболее распространённых методов  анализа воздействия на организацию  внешних факторов является STEEP-анализ. Он представляет собой ту часть «дальнего» и «ближнего» окружения, на которое менеджеры способны оказывать сравнительно небольшое влияние, но которые могут существенно повлиять на деятельность самой организации.