Разработка и изучение эффективного плана изменения, происходящих в организации

     Тактические изменения касаются новых систем, процедур, структур или технологий, которые должны дать безотлагательный эффект от их перестройки. Но изменения этого типа могут повлиять на людей гораздо сильнее, чем более общие стратегические, поэтому при их осуществлении нужно соблюдать такую же тщательность.

3. Методы проведения изменений

     Существует несколько основных методов  осуществления перестроек в организациях:

• Незапланированные изменения
• Планируемая перестройка
• Навязанные изменения
• Изменения с участием
• Изменения с использованием переговоров

 

     Незапланированные изменения 

     В каждой организации происходит большое  количество эволюционных, естественных перемен. Типичный пример — старение оборудования и людей, имеющее как  отрицательные, проблематичные последствия (например, необходимость ремонтировать, модернизировать или заменять оборудование или менять руководителей, которые потеряли динамизм и напористость), так и положительные стороны (техническая и управленческая квалификация, приобретаемая годами практической деятельности). Эти изменения происходят независимо от желания руководства. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий эволюционных изменений.

     Большое число незапланированных перемен  носит не эволюционный характер. Они  происходят потому, что организации  должны реагировать на новые ситуации.

     Конкуренция может вынудить фирму-производителя  резко снизить цены, забастовка —  повысить зарплату и т.п. Такие изменения являются приспособительными, или реактивными. Организация не планировала и очень часто не подозревала об их необходимости до самого последнего момента, но все же осуществляет их, чтобы отреагировать на какие-либо события и тенденции, которые могут быть угрожающими или, напротив, давать неожиданные новые возможности.  

           Планируемая перестройка

     Если  организация подвержена лишь незапланированным  изменениям, это знак плохого руководства, проявление нежелания или неспособности  смотреть вперед и готовиться среагировать в нужный момент на будущие благоприятные возможности и трудности.

     Планирование  не может полностью устранить  необходимость в незапланированных  переменах. Однако оно помогает организации  соответствующим образом подготовиться  к ожидаемым изменениям и сводит к минимуму число ситуаций, когда в атмосфере паники приходится принимать поспешные решения. Более того, планирование изменений позволяет «создавать будущее» (например, путем технологического развития или запуска новых изделий и услуг), ставить и достигать сложные цели развития. Таким образом, планируемые изменения могут быть активными.

     Навязанные изменения

     В организациях значительная доля перемен  навязывается руководством. Часто это  вызывает недовольство и возмущение, особенно если люди, которых они затрагивают, считают, что с ними должны были посоветоваться или, по крайней мере, проинформировать заранее. Если перемены исходят от лица, обладающего властью, и навязываются, они могут быть внутренне неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций.

     Однако  нельзя утверждать, что любая навязанная перестройка плоха. Существуют неотложные ситуации, когда дискуссии невозможны, а откладывать решения равносильно  самоубийству, Некоторые административные и регулярные меры воздействуют на многих людей, но имеют небольшое значение и не требуют длительных дискуссий и консультаций. А если работать не с независимыми, а с зависимыми людьми, навязываемые изменения считаются более эффективными. В целом на отношение к навязываемым переменам очень сильно влияют уровень культуры, образования, доступ к информации, наличие альтернатив и другие факторы.

     Руководитель  должен дважды подумать, прежде чем  решить навязать какое-либо действие. Он должен делать это только, если твердо уверен, что другого выбора нет — например, ему не удалось добиться поддержки группы, но он чувствует, что изменения неизбежны. Однако он должен всегда брать на себя труд объяснить сотрудникам причины своего решения.

     Изменения с участием

     В различной национальной и общественной среде люди по-разному относятся  к переменам, которые доводятся  до них как свершившийся факт и  навязываются без предварительного обсуждения или консультации. Однако во все большем числе стран  предпочитают «изменения с участием», т.е. с привлечением к процессу подготовки и осуществления изменений тех людей, которых эти изменения затрагивают. Люди хотят знать, что готовится, и иметь возможность влиять на то, что их затрагивает. Это касается как глобальных решений на государственном уровне, так и стратегических перемен на уровне компаний. Менеджеры и администраторы все больше осознают это фундаментальное требование и реагируют на него, привлекая других к участию в разработке изменений.

     Изменения с участием — процесс более медленный и дорогостоящий, чем навязываемые изменения, но считается более долговременным. Кроме того, такой подход позволяет руководству использовать опыт и творческие силы людей, что трудно достигнуть в первом случае.

     Изменений с использованием переговоров

     Во  многих случаях для осуществления  перестройки требуются переговоры между руководством и профсоюзами, представляющими сотрудников. Такого рода изменения могут определяться законом, коллективным договором или  же иным соглашением, официальным или неофициальным.

     Руководители  и консультанты должны быть всегда готовы к диалогу с рабочими и  иными представителями сотрудников  не только в случаях, ясно предусмотренных  законом или официальными соглашениями, но также, если перемены могут повлиять на интересы людей в организации или нужна поддержка со стороны трудового коллектива. 

     Существует  еще различные  методы проведения изменений :

     Основополагающий  метод эффективного управления изменениями, метод, предложенный Майклом Биром  и его сотрудниками.

     Авторы  предлагают шесть шагов, сконцентрированных вокруг того, что они называют «привязкой к заданию» – реорганизации ролей, обязанностей и взаимоотношений, позволяющих  решить определенные проблемы бизнеса  в небольших подразделениях с  четко определяемыми целями и задачами.

     Эти шаги таковы:

1. Проанализируйте проблему вместе с коллективом и подвигните его тем самым к изменениям.
2. Выработайте сообща представление, как организовать процесс достижения таких целей, как конкурентоспособность, и руководить им.
3. Поощряйте согласованность при выработке нового видения, компетентность при проведении его в жизнь и сплоченность в продвижении.
4. Распространяйте процесс обновления на другие подразделения, не подталкивая его сверху – не форсируйте события, дайте каждому подразделению возможность найти свой собственный путь к новой организации.
5. Воплощайте процесс обновления в официально проводимой политике, системах и структурах.
6. Отслеживайте процесс обновления и приспосабливайте стратегии к проблемам, возникающим в ходе его выполнения.

 
     

4. Международный опыт.

     Практика  проведения различных изменений  в организации широко применяется  в компаниях всех уровней и  видов деятельности. Так как в  своей работе я рассматриваю процесс  увеличение объемов продаж, приведу  примеры компаний, которые осуществляли изменения именно в этой сфере.

     Одними  из ярких примеров могут стать  крупнейшие международные концерны The Pepsi Bottling Group, владеющий маркой "Аква минерале", и The Coca-Cola Company, которой  принадлежит брэнд "БонАква". "Аква минерале" и "БонАква" лидируют в списке основных марок. Фактически, в глазах потребителя они образуют особую категорию продукции, которую производят высоко зарекомендовавшие себя компании – среднюю по цене (порядка 12–13 рублей за литр) и хорошо представленную в рознице.

     Между тем производители этих марок  ведут активную конкурентную борьбу. Так, практически одновременно был  запущен выпуск воды "БонАква  Плюс" с фруктовым вкусом и "Аква минерале Лайф" с витаминами и  минеральными добавками.

     Еще одной крупной компанией в сфере сегмента питьевой воды является компания Nestle Waters, она увеличивала объемы продаж за счет своих конкурентных преимуществ. Выпуская воду " Nestle Waters Спорт" в оригинальной упаковке для занятий спортом и потребления вне дома.

     Так же для увеличения объемов продаж страховая компания «Норвич Юнион» (Norwich Union) объединилась со  скорой помощью при госпитале Св. Джона (St. John Ambulance). Компания получила выгоду от сотрудничества с хорошо известной благотворительной организацией, обладающей прекрасной репутацией (оказание скорой медицинской помощи), благодаря тому, что была найдена четкая связь между ключевым аспектом деятельности компании, которую можно определить словом «защита». 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА  ОРГАНИЗАЦИИ

     2.1 История создания организации 

     Общество  с ограниченной ответственностью «Минеральные воды Урала»  было учреждено в  декабре 1999г.  Компания "Минеральные  воды Урала" начала свою работу на челябинском  рынке в 1999 году в качестве дилера региональной компании «Экология Урала» (г. Екатеринбург). Восемь лет назад, именуясь тогда еще "Живой водой" компания начала покорять челябинцев, реализуя питьевую родниковую воду «Новокурьинскую» – лидера Свердловского рынка бутилированной воды.

     Юридический адрес (адрес постоянно действующего исполнительного органа):641810, Россия, Курганская область, пос. Красная Нива,  ул. Ленина 1

     Компания  «Минеральные воды Урала» доставляет своим клиентам природную чистую воду только высшего качества. Собственное  высокотехнологичное производство, артезианский источник – именно это выделяет компанию среди  конкурентов.

     Компания  «Минеральные воды Урала» добывает воду в 30 км. за городом в пос. Красная  Нива. Вода подземная, артезианская, глубина  скважины 100м. Современный завод  расположен около источника в окружении берёзовых лесов. Розлив воды производится на автоматизированной американской линии.

     1999 год. При участии южноуральских  специалистов компания начала  активное продвижение товара  на рынок Челябинска и, проведя  успешную осеннюю рекламную компанию, вышла к концу года на значительный объем реализации воды – 100 000 литров. 

     2000 год. Компания стремительно развивается,  объемы продаж неуклонно растут, как и количество постоянных  клиентов. За 2000 год суммарные продажи  увеличились в 8 раз. В этом  же году начинается строительство собственного завода по производству бутилированной воды в пос. Красная Нива.

     2001 год . Весной 2001 года "Живая вода" прекращает деятельность по продаже  бутилированной воды «Новокурьинская»  и выводит на рынок свой  новый продукт – " Минеральные воды Урала", разливаемый в емкости 12, 19, и 5 литров.

     Осенью 2001 года вводится новая тара объемом 1,5л, 0,7л, 0,4л и обменная 5-ти литровая бутыль. В 2001 году объем продаж по сравнению  с предыдущим годом увеличивается  в 2 раза.

     2002 год. Компания участвует в специализированных выставках, проводит масштабные рекламные компании, уделяет большое внимание изучению потребностей и пожеланий потенциальных клиентов. Все это позволило к концу года сделать " Минеральные воды Урала " узнаваемой и любимой торговой маркой.

     2003 год. Компания вывела на рынок  новый продукт – " Минеральные  воды Урала " СПОРТ. Новинка,  снабженная специальной крышкой-клапаном, предназначена для людей, которые  ведут активный образ жизни  и занимаются спортом. Так " Минеральные воды Урала " получила широкое признание и у молодежной аудитории.

     2004 год. Этот год для компании  стал знаковым: "Минеральные воды  Урала " получила почетное звание "Бренд года" в номинации  «Питьевая вода в городе Челябинске».  Это звание стало лучшим доказательством того, что компания уверенно движется в верном направлении. Ценность звания «Бренд года», за которое ежегодно борются сотни компаний, в том, что именно потребители оценивают качество товара, определяют уровень сервиса и демонстрируют знание торговой марки.