Разделение труда в сфере управления и функциональный подход в менеджменте

     Как правило, контролируются не только количественные показатели, но и качественные. Контроль можно классифицировать (Классификация внутреннего контроля приведена в прил. 3):

• по объектам контроля (предметы труда, седства производства, условия труда, документы и т.д.);
• по исполнителям;
• по принимаемому решению;
• по возможности дальнейшего использования объектов контроля;
• по типу отношений;
• по признаку открытости;
• по масштабу;
• по методике проведения;
• по способу получения и обработки информации;
• по степени формализации (формальный или неформальный);
• по степени мотивационной значимости;
• по объектам выполняемых операций (однофункциональный и многофункциональный);
• по характеру (непрерывный и периодический);
• по количеству контролируемых величин (единичный или одномерный и множественный или многомерный);
• по степени охвата объектов контролем (сплошной или выборочный);
• по режиму контроля (усиленный, ускоренный, нормальный и т.д.);
• по времени контроля;
• по регулярности осуществления контроля;
• по периодичности выполнения контрольных операций;
• по уровню механизации (автоматизации);
• по стадиям жизненного цикла объекта.

   Контроль  подразумевается также на текущий  и заключительный. Контроль, осуществляемый на стадии хозяйственного процесса, носит название текущего. Задача его – оперативное выявление и своевременное пресечение нарушений и отклонений, возникающих в процессе выполнения хозяйственных операций и производственных заданий. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. При этом полученные результаты сравниваются с предусмотренными. Целью этого вида контроля является установление правильности, законности и экономической целесообразности производимых работ и хозяйственных операций, вскрытие недостатков и упущений в работе.

   Можно выделить основные принципы, которыми следует руководствоваться при  осуществлении контроля, это:

• ориентация контроля на результаты;
• простота контроля;
• своевременность контроля;
• адекватность контроля;
• гибкость контроля;
• стратегическая направленность контроля;
• открытость контроля;
• экономичность контроля;
• эффективность контроля.

     Контроль  обычно выполняется в четыре этапа:

• на первом этапе устанавливаются стандарты, т.е. конкретные, поддающиеся измерению цели, имеющие временные границы;
• на втором этапе путем сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений;
• на третьем этапе полученные результаты сравниваются с заданными стандартами;
• на четвертом этапе определяется, какие действия необходимо предпринимать.

   С целью повышения эффективности  контроля и снижения его отрицательного влияния на работников рекомендуется:

• устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;
• обсуждать с работниками ожидаемые результаты;
• устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;
• избегать чрезмерного, излишнего контроля;
• поощрять за достижение стандартов.

   Главные инструменты выполнения функции  контроля – наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм, нормативов.

   Эффективно  поставленный контроль обязательно  должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть достаточно простым. Последнее требование особенно важно в современных условиях, когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным.

   Для  осуществления контроля требуется  учет выполнения всех планов, программ и заданий. Параметрами при этом могут быть количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Расход ресурсов желательно учитывать по всем видам ресурсов и товаров, стадиям жизненного цикла и подразделениям.

   К учету предъявляются следующие  требования:

• полнота сведений, т.е. ведение учета по всем элементам системы управления;
• динамичность, т.е. отражение показателей в динамике;
• системность;
• простота;
• автоматизация на основе компьютерной техники;
• экономичность;
• преемственность.

   Осуществление регулярного и качественного  учета и контроля за функционированием  системы управления является важным условием ее высокой эффективности. 

Координация 

   Координация (от лат. слов со(n) – вместе и ordination – упорядочение) – это функция, призванная обеспечивать согласованность и взаимосвязь между элементами системы управления организацией, бесперебойность и непрерывность процесса управления.

   Главная задача координации – обеспечение  взаимодействия и согласованности  в работе всех подразделений и звеньев организации (по горизонтали и вертикали) путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждений возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т.д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации.

   Координация предполагает также:

• обеспечение единства и согласованности функций процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля);
• обеспечение согласованности между отдельными руководителями, сотрудниками;
• согласование сроков выполнения управленческих функций, работ;
• обеспечение согласованности и деятельности подразделений и должностных лиц организации с субъектами внешней среды, с деловыми партнерами;
• коллективную разработку и согласование исполнительными директорами компании основных параметров проекта ее бюджета (до детальной проработки бюджетов подразделений);
• оптимальное разделение труда, распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками, исполнителями на всех уровнях;
• устранение отклонений системы управления от заданных параметров.

Координацию можно разделить на несколько  видов:

• превентивная, когда прогнозируются проблемы, трудности и пути их преодоления и принимаются адекватные меры;
• устраняющая, нацеленная на ликвидацию перебоев в системе после того, как они произошли.
• регулирующая, предназначенная для поддержания систем управления и производства в установленных пределах;
• стимулирующая, повышающая эффективность функционирования систем управления и производства.

Координацию в организации сопровождают два  типа процедур:

• непосредственное руководство деятельностью в виде распоряжений, приказов и т.д.;
• действия созданию системы норм и правил, касающихся деятельности организации.

   Деятельность  по координации осуществляется посредством  совещаний, контактов между руководителями, сотрудниками, проведения согласований планов и графиков, внесения в них  корректив, увязки работы исполнителей и т.д.

   В условиях роста самостоятельности  и ответственности руководителей  всех уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых  на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необходимость  в вертикальной координации, когда  структуры управления становятся «плоскими».

   Следует заметить, что в реальной управленческой практике зачастую не выдерживается  отраженная в схеме процесса управления последовательность реализации общих  функций управления, менеджер подчас ограничивается выполнением в определенное время исключительно одной функцией. Зачастую в деятельности руководителя все функции управления присутствуют одновременно. Например, координируя работу подчиненных, руководитель планирует и корректирует собственные действия, прогнозирует последствия распределения работ, заботится о мотивации, добиваясь исполнения своих поручений, контролирует, насколько правильно его поняли, анализирует и оценивает возможности сотрудников в отношении поручаемой работы и т.д.

   Кроме того, в практической деятельности менеджера ни одна функция не встречается  в чистом виде.

   Рассмотренные функции управления являются общими. Они имеют место в любом  процессе управления. Наряду с ними существуют специальные функции  управления. Каждую из них можно  рассматривать как определенный вид работы по управлению. Их можно  подразделить на следующие группы:

• по признаку воздействия на деятельность организации в целом (стратегическое и текущее планирование, организация работы по управлению качеством, учет, отчетность и другие);
• по признаку воздействия на конкретные стадии производственного процесса (управления подготовкой производства, организация основного производства, оперативное управление производствам и другие);
• по признаку воздействия на отдельные факторы производства (управление организацией труда, материально-техническое снабжение, капитальное строительство и другие).

1.4. Динамика изменений  функций менеджмента 

     Функции управления деятельностью организации  и методы их реализации не являются неизменными, они постоянно модифицируются и усложняются как под воздействием внутренних закономерностей их совершенствования, так и под влиянием развития других функций.

     Таким образом, развитие каждой функции управления обуславливается влиянием объективных требований. Как часть общей системы управления каждая из функций должна совершенствоваться в направлении, предопределяемом общими целями и задачами функционирования и развития фирмы в конкретных условиях. Это приводит к изменению содержания каждой функции.

     Качественно новые черты и особенности  на современном  этапе приобрела функция планирования: от существовавшего ранее оперативного планирования — функциями менеджмента, с   одной стороны, и задачами перспективного развития — с другой. Значительно преобразилась функция организации деятельности, поскольку усложнилась внутренняя структура фирмы, более сложными и динамичными стали взаимосвязи внутренних цементов, а также связей с внешней средой.

       Существенно изменилась функция контроля за счет  более тесной связи с осуществлением функции планирования. Таким образом, к изучению функций управления организации нельзя подходить с чисто формальной стороны. Необходимо выявлять и анализировать изменения, происходящие в содержании управленческих понятий и представлений. Эти изменения отражают глубинные процессы, происходящие в мировой экономике, к которым в свою очередь стремятся приспособиться современные организации. 

     ВЫВОДЫ:

         В первой части курсовой работы я рассмотрела разделение труда и специализацию, общие  и специальные функции менеджмента, содержание функций организации (планирование, организация, мотивация, контроль, координация).