Пути по совершенствованию технологии принятия управленческих решений в ООО «ТД ОМСКОПТОРГ М»

     Охарактеризуем  тип вышеуказанных управленческих решений - это общие (по масштабам  воздействия), стратегические (по времени  действия), многокритериальные (по числу  критериев), многоуровневые (по глубине  воздействия), письменные (по способу  фиксации), уравновешенные (по характеру  разработки и реализации), планирующие (по функциональной направленности) и, наконец, коллегиальные (по своей организации) решения.

     Для внедрения подсистемы управленческого  учета необходимо было провести бизнес-диагностику (своеобразную «инвентаризацию») компании. В процессе бизнес - диагностики  проводится оценка текущего состояния  структуры и системы управления компанией и анализ эффективности  существующей системы финансового  планирования и контроля с точки  зрения полноты, достоверности и  оперативности предоставления информации. На основании оценки текущего состояния системы управления в ООО «ТД ОМСКОПТОРГ М» было принято решение о введении управленческого учета.

     После проведения диагностики разрабатывается  концепция создания финансовой системы. Определяются цели, задачи и принципы ее построения, состав и структура  системы (центры финансовой ответственности, формы регламенты). Проводится описание процессов планирования, контроля и  анализа. Затем определяется порядок  разработки, внедрения и сопровождения  системы. План мероприятий по внедрению  управленческого учета представлен  ниже.

1. Этап. Предварительный
1. Анализ финансового состояния организации для обоснования необходимости введения управленческого учета
2. Определение целей, задач и принципов построения структуры управленческой системы
2. Этап. Организационный
1. Разработка политики введения управленческого учета
2. Формирование центров финансовой ответственности
3. Обучающие мероприятия для менеджеров подразделений
3. Этап. Основной
1. Определение сроков подачи бюджетов на рассмотрение и утверждение
2. Разработка формы и формирование бюджетов по центрам затрат и прибыли
3. Формирование консолидированного и общего бюджетов
4. Внедрение системы бюджетного управления на базе программы 1С
4. Этап. Контролирующий
1. Внедрение системы контроля экономической группы за произведенными расходами
2. Ежеквартальные совещания по результатам отчетного периода

     Внедрение финансовой системы идет по двум направлениям:

• разрабатывается основной бюджет компании, который представляет собой систему комплексного бюджетного планирования всей деятельности и зависит от бизнес процессов;
• строятся бюджеты структурных подразделений и консолидированные бюджеты, состав которых зависит от организационной структуры компании.

     В конце года, до пятнадцатого декабря, на рассмотрение руководства каждое подразделение подает свой бюджет на следующий год, расписанный поквартально. До 25 числа комиссия в составе  генерального директора, финансового  директора, главного бухгалтера и директоров подразделений, утверждают бюджет на следующий  отчетный период.

     При построении финансовой системы необходимо предусмотреть и построить систему  контроля за выполнением бюджетов. Заключается он не только в своевременном представлении бюджетных данных и создании бюджетов, но и в анализе отклонений фактических значений бюджетных статей от запланированных. На базе анализа отклонений принимаются соответствующие управленческие решения.

     Контроль  за произведенными расходами производится руководителем подразделения – центра затрат, прибыли, а до оплаты необходимой затраты они должны визироваться финансистом, подтверждая, что оплата прошла через бюджет подразделения. Внебюджетные платежи производятся на основании служебной записки и корректировки бюджета.

     Система контроля за исполнением бюджетов предполагает проведение совещаний в составе руководства предприятия и директоров подразделений в конце каждого отчетного периода – квартала, где обсуждаются: причины отрицательных отклонений прибыли и затрат от бюджета; необходимость проведения мероприятий для увеличения объема продаж и минимизации издержек. В конце каждого квартала по положительным результатам исполнения бюджетов подразделения выполнивши план премируются в соответствии с установленными премиальными ставками.

     Основные  оборотные средства предприятие  направляет на оплату товара. В связи  с этим, проблема контроля за своевременностью оплаты и соответствия сроков договорным условиям очень важна. Для возможности контролировать оплаты поставщикам, необходимо разработать форму по планированию платежей, из которой будет видно не только общую задолженность, договорные сроки оплаты, просроченную задолженность и стоимость складских запасов, но и товарооборот по поставщику. Вся эта информация позволит оценить эффективность работы с конкретным поставщиком, и обеспечить автоматический контроль за сроками оплаты, что приведет к контролю над себестоимостью продукции. В ООО «ТД ОМСКОПТОРГ М» проведенный на основе данных бухгалтерского учета анализ динамики развития розничного товарооборота:

• ООО «ТД ОМСКОПТОРГ М» увеличивается, темпы роста мредние;
• достигнут рост товарооборота всеми товарным группам, которыми торгует фирма;
• прирост товарооборота, в основном, достигнут за счет эффективного использования всех видов ресурсов: товарных, трудовых и др.
• наблюдается сезонный фактор: в осенне-зимний период продажи значительно выше, чем в летний.

     Поиск новых поставщиков и как следствие, увеличение ассортимента товаров позволит ООО «ТД ОМСКОПТОРГ М» снизить влияние сезонного фактора на изменение товарооборота.

     Завершающим этапом планирования является определение  товарной структуры товарооборота. От того, насколько ассортимент реализуемых товаров будет отвечать спросу населения, во многом зависит финансовый результат деятельности предприятия. Для традиционных групп товаров на практике хорошо зарекомендовал себя экономико-статистический метод, когда на основе сложившихся темпов изменения объемов продаж отдельных товарных групп, скорректированных с учетом ожидаемых изменений в экономическом развитии предприятия в предстоящем периоде, устанавливается план их реализации.

     Предложения по дальнейшему развитию розничного товарооборота ООО «ТД ОМСКОПТОРГ М»: совершенствовать товароснабжение фирмы и повышать эффективность и пользования товарных ресурсов. С этой целью коммерческой службе предприятия значительно расширить закупку и реализацию сопутствующих товаров.

     Прирост товарных ресурсов позволит получить прирост товарооборота, добиться роста  эффективности труда торговых работников.

     С этой целью целесообразно привлекать на работу лиц на не полный рабочий  день, произвести установку современных  кассовых аппаратов, осуществлять совмещение профессий, должностей, вести работу по предупреждению прогулов и сокращению потерь рабочего времени по болезни  и другим причинам.

     Улучшение пользование материально-технической  базы предприятия.

     С этой целью установить оптимальный  режим работы предприятия, вести  внедрение прогрессивных форм торговли, сократить до минимума проведение инвентаризаций, проверок, экономической службе предприятия  разрабатывать прогнозы товарооборота на предстоящий период и вести оперативный контроль за ходом реализации прогнозов;

     Это позволит руководству ООО «ТД ОМСКОПТОРГ М» и его службам оперативно решать вопросы обеспечения и эффективности использования всех видов ресурсов, добиться ритмичного и равномерного развития товарооборота по периодам года и по отделам предприятия.

     Необходимо:

• совершенствовать систему материального стимулирования труда работников фирмы (увеличение количества реализованных товаров, обслуживание наибольшего количества покупателей, получение доходов от реализации товаров и др.);
• внедрить на предприятии журнально-ордерную форму учета, оперативнее представлять данные по розничной продаже для принятия управленческих решений;
• осуществить компьютеризацию управленческого учета на предприятии, использовать справочную компьютерную систему для консультаций, разъяснении и др.

     Таким образом, за счет разработанного управленческого  решения предприятие реально  может достигнуть поставленных целей  и повысить общий показатель эффективности, снизить издержки производства.

     Итак, совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.

     При соблюдении данных советов принятие решений на предприятии будет  более удобным, простым и эффективным. 
 

     Заключение

     Совершенствование процесса принятия управленческих решений  и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. Поставленные во введении цели в работе раскрыты. Подведя итоги, можно отметить некоторые выводы.

     Решение - это выбор альтернативы. Необходимость  принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть  любой функции менеджмента.

     Принятие решений в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

     На  характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты  и достоверной информации, которой  располагает менеджер. В зависимости  от этого решения могут приниматься  в условиях определенности (детерминированные  решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

     Комплексный характер проблем современного менеджмента  требует комплексного, всестороннего  их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к  расширению коллегиальных форм принятия решений.

     Принятие  решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

     Следует отметить, что выбор решения должен основываться на особенностях проблемной ситуации. В зависимости от подхода к процессу принятия решений выделяются технологии этого процесса. Однако все они выделяют три основных этапа: определение проблемы, выработка решения, выполнение решения.

     Вся ответственность за принятое решение  возлагается на руководителя, управленца. В настоящее время нет практичных, конструктивных методов или технологий принятия групповых решений или  решений в условиях противодействия  при многих активных участниках. Далеки от своего удовлетворительного решения  многие относительно более простые  проблемы принятия индивидуальных решений. Так, процессы, протекающие в административном аппарате, гораздо сложнее тех, для  которых уже разработаны аналитические  подходы. Таким образом, выдвинутая нами гипотеза подтвердилась. Однако рассмотрение возникших проблем в строгой  логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества.

     Огромную  роль играет работа консультанта-аналитика. Реальность требует от него сочетания многих качеств: искусства анализа ситуаций, глубоких профессиональных знаний, приемов и методов принятия решений, умения представления рекомендаций, профессиональных навыков в работе с людьми.

     Предложения по дальнейшему развитию товарооборота ООО «ТД ОМСКОПТОРГ М»: совершенствовать товароснабжение фирмы, повышать эффективность использования товарных ресурсов.

     С этой целью коммерческой службе предприятия следует значительно расширить ассортиментный ряд, а так же начать закупку и реализацию сопутствующих товаров, имеющихся в достаточном количестве у производителей и других поставщиков.  Поиск новых поставщиков и как следствие, увеличение ассортимента товаров позволит ООО «ТД ОМСКОПТОРГ М» снизить влияние сезонного фактора на изменение товарооборота.

     Выбор метода зависит от реального содержания проблемы, а не от знаний, желания и умения руководителя или сотрудника. Лучше вообще не начинать дело, чем принимать невыгодные, а то и недозволенные методы лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают.