Пути по совершенствованию технологии принятия управленческих решений в ООО «ТД ОМСКОПТОРГ М»

     Рациональный  способ решения проблем называют лучшим. Он предполагает формулирование всех возможных альтернатив, разработку системы предпочтительного варианта.

     3.По  степени новизны:

     Традиционные  решения составляют около 90% решений, принимаемых в периодически повторяющихся  ситуациях. В основном применяются  на среднем и нижнем уровне управления.

     Решения, принимаемые в новых ситуациях, для решения новых проблем, называются оригинальными. Они требуют сбора  и анализа дополнительной информации и проявления инновационных способностей руководителя.

     4. По степени определенности:

     Определенность  – выбор альтернативы в условиях, когда в точности известны результата каждого из вариантов;

     Неопределенность  – выбор альтернативы в условиях невозможности оценить вероятность  потенциальных результатов;

     Вероятностная определенность – выбор альтернативы в условиях неясности результатов  вариантов.

     5. По характеру:

     Стратегические  решения — решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством  ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды.

     Текущие решения — решения, развивающие  и уточняющие перспективные решения  и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки.

     Оперативные решения — решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более  низкого уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении.

     6. По функциональной направленности:

     Планирующие – основаны на специальном исследовании для формирования заключения о возможном  развитии и результатах какого-либо управленческого процесса;

     Организационные - предусматривают формирование новой  или совершенствование имеющейся  структуры управления компанией, а  также комплекс административных мероприятий  по организации выполнения задания;

     Активизирующие - для повышения эффективности  выполнения задания формируют решения  по активизации деятельности работников компании за счет стимулирования и  мобилизации;

     Координирующие - при появлении непредвиденных в  плане мешающих воздействий необходимы для гармонизации деятельности компании;

     Контролирующие  решения направлены на обеспечение  своевременного выполнения планов и  намеченных рубежей развития;

     Информирующие решения направлены на ознакомление инициаторов и исполнителей решения  с необходимыми им сведениями, а  также с промежуточными и конечными  результатами выполнения задания.

     7. По числу критериев:

     Однокритериальные решения позволяют оценивать  альтернативы на основе одного критерия (показателя), степень важности которого может зависеть от объективных условий  или определятся субъективно  ЛПР.

     При оценке многокритериальных решений  используется система показателей. Это создает необходимые трудности, так как необходимо выбрать и  оценить их влияние на конечный результат.

     8. По организации:

     Индивидуальная  форма организации принятия управленческого  решения характеризуется тем, что  руководитель единолично (индивидуально) принимает решение и несет  за него персональную ответственность.

     При коллективной форме все члены  коллектива участвуют в процессе принятия решений (на основе голосования  или консенсуса).

     Коллегиальная форма принятия решений означает, что работу по подготовке и принятию решения выполняет группа специалистов, уполномоченных для этого коллективом  сотрудников.

     9. По содержанию:

     Решения, имеющие количественные характеристики, (утверждение бюджета, привлечение  инвестиций, установление тарифов на услуги аренды земли).

     Решения, которые не имеют количественных характеристик (формирование корпоративной  культуры, решение кадровых вопросов, управление общественными отношениями), носят субъективный характер, так как определяются личностью субъекта, их принимающего.

     10. По масштабу:

     Общие - затрагивают все предприятие, его  производственную и финансово-хозяйственную  деятельность. Общие управленческие решения определяют коренные изменения  на предприятии, а также дальнейшее развитие производства (компьютеризация  производственного и управленческого  процессов, переход на выпуск новой  продукции, реорганизация предприятия  и т. п.);

     Частные - касаются каких-либо подсистем, затрагивающих  текущие вопросы (например, о дисциплине, об увольнении сотрудника, об изменении  графика работы какого-либо подразделения  и т. п.).

     11. По характеру разработки и реализации (по стилю):

     Уравновешенные  решения подразумевают, что усилия лица, принимающего решения, на поиск  и оценку альтернатив распределяются примерно одинаково. Эти решения  эффективны для исполнителей с высокой  классификацией и завышенной самооценкой;

     Импульсивный  решения подразумевает, что подготовка альтернативных вариантов занимает гораздо больше времени, чем оценка, а решение носит субъективный и рискованный характер. Для эффективной  реализации импульсивных решений необходим  высокий личностный и профессиональный авторитет руководителя среди подчиненных  и его высокая харизма;

     Инертные  решения подразумевают, что процесс  поиска различных вариантов решения  протекает медленно и неуверенно. Такие решения вторичны, а расходы  на их обоснование значительно превышают  усилия, затраченные на поиск вариантов. Они слабо активизируют персонал на выполнение решений. Инертные решения  эффективны при сложившемся процессе управленческой деятельности, хорошей  поддержке со стороны руководителей  всех уровней, а также при возможности  лоббировать свои интересы во внешней  среде.

     Для рискованных решений характерна более высокая интенсивность  работы на этапе поиска альтернативных вариантов, нежели на этапе их оценки. Такие решения свойственны азартным людям – игрокам. Данные решения  эффективны при общем позитивном настрое руководителя и исполнителей, когда возможная неудача существенно  не ухудшает материального и социального  состояния коллектива. Рискованные  решения обычно страхуют или используют другие методы снижения возможного ущерба; Осторожные решения характеризуются тщательностью сбора руководителем всех вариантов, критичной оценкой альтернатив, большим количеством согласований.

     Состав, структура, содержание и форма управленческих решений определяются указанными критериями и классификационным основанием. При всей своей потенциальной ценности решения останутся лишь благими пожеланиями, если не воплотятся в конкретные действия. Лучше вообще не начинать дело, чем принимать невыгодные, а то и недозволенные решения лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают.

     Таким образом, мы рассмотрели понятие  управленческие решения, их сущность, а также возможные классификации  УР. Также можно добавить, что  основными средствами управленческой деятельности, определяющими технологию ее осуществления, являются информационное обеспечение, организационная техника управления, условия управленческой деятельности (организация рабочего места) и, естественно, профессионально – деловые, социально – психологические и другие личностные качества самого субъекта деятельности.

     1.2 Основные элементы  управленческих решений,  базовые требования  к ним

 

     Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это  решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет  ли достигнута поставленная цель или  нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности.

     Основным  элементом каждого процесса принятия управленческих решений является проблема, под которой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (например, в сфере оказания услуг) желаемому или заданному, т. е. цели или результату деятельности. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность процесса принятия решений [36, 92с.].

     Самая простая схема принятия решений представлена на рисунке 2. Она предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому.

     

     Рис. 2  Процесс принятия решения 

     Более детальная структуризация процесса принятия решений представлена в Приложении 2, где в составе каждого из этапов выделены процедуры, необходимые для реализации целевых установок каждого этапа.

     Так, основу для постановки задачи принятия решений составляет возникновение  ситуации, которая вызывает появление  проблемы. Описание проблемной ситуации дает представление о факторах, которые необходимо тщательно проанализировать и рассмотреть при решении. Прежде всего, требуется установить, являются ли они внутренними или внешними по отношению к данной организации, так как возможности воздействия на эти две группы факторов различные.

     К внутренним факторам среды оптово –  розничных компаний, в наибольшей мере, относят: цели и стратегию развития, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, закупка  и поиск источников, маркетинг, управление запасами. Они формируют предприятие  как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение стоящих перед ней  целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер  управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как  целостного образования.

     Первая  группа внешних факторов практически  неуправляема со стороны менеджеров организации, но оказывает на ее деятельность косвенное влияние, которое необходимо учитывать. К ней относят состояние макроэкономической среды, в которой действует конкретная отрасль. Обычно это – экономические, социально-демографические, политические, юридические и технологические факторы [16, 43с.]. Учет многочисленных и разнообразных факторов среды, выбор главных среди них и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии - сложнейшая задача, стоящая перед руководителями и менеджерами.

     Вторая  группа внешних факторов в меньшей  мере поддаются воздействию со стороны  менеджеров организации. К ней относят  состояние микроэкономической среды, которая обозначает аспекты внешней  среды, непосредственно воздействующие на организацию в силу своего близкого взаимодействия с внутренними структурами  организации. В такой деловой  среде действуют конкуренты, поставщики, потребители, к ней относятся  рынки труда и финансовые институты, которые изначально формируют планы  и деятельность компании.

     Необходимым элементом процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных стадиях.

     Управленческим  называется решение, принятое в торговой системе и направленное на: управление управляемой деятельностью; маркетинговое планирование; финансовое планирование; управление человеческими ресурсами; взаимодействие с внутренней и внешней средой.

     На  первой стадии в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего  используется целевая установка, по отклонению от которой и судят  о возникновении проблемы.

     Стадия  разработки решений начинается со сбора  и обработки информации, необходимой  для выработки курса действий.

     На  стадии выбора и реализации решения  проблемы, применяются различные  критерии, позволяющие из множества  проектных предложений выбрать  допустимые, а из них - наиболее полезные или предпочтительные для решения  целей организации. От того, насколько  обоснованно они выбраны, зависит  качество управленческих решений, а  оно в свою очередь предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и, в конечном счете - эффективность и прибыльность [30, 36с.].

     Лица, принимающие решения, называются субъектами решения. Это могут быть индивидуумы или группы менеджеров, которые имеют полномочия для принятия решений. Кроме того, к процессу разработки и принятия решений на всех его этапах могут быть привлечены эксперты - специалисты по конкретным проблемам, процедурам, этапам. Эксперты могут оказать существенную помощь в постановке задачи, в разработке возможных ситуаций. За свои рекомендации эксперты несут ответственность.