Проект совершенствования методов отбора персонала при найме

     2) Набор

     Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников.

     Такую работу компания ОАО «РСТК»  проводит по всем специальностям – производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней (будущая потребность в людях зависит от плана производства). При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения, расширение сферы деятельности организации. Набор ведется из внешних и внутренних источников.

     Внешний набор осуществляется следующим образом:

     ОАО «РСТК»  публикует объявления об имеющихся вакансиях в местных газетах; обращается к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры (это относится только к руководящим должностям); приглашает местное население (через местные газеты) подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии и ведет поиск персонала с помощью сети Интернет.

     Компания ОАО «РСТК» проводит также набор внутри предприятия. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к компании. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.

     Однако основным методом набора персонала в ОАО «РСТК» на сегодняшний день особенно на руководящие является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

     3) Отбор кадров

     На этом этапе начальники подразделений ОАО «РСТК»  отбирают наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Они выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности. Решение о выборе основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение имеет образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, например, для должности заместителя генерального директора, главное значение имеют образование, навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с генеральным директором, людьми, состоящими в такой же должности, подчиненными.

     Требования, предъявляемые кандидатам при приеме на работу, оговорены в должностных инструкциях, которые разработаны на основании «Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих», утвержденного постановлением Министерства труда РФ. Должностные инструкции содержат в себе 5 разделов:

     1. Общие положения (где оговариваются: название подразделения, должность, подчинение, условия приема и увольнения, условия оплаты труда).

     2. Обязанности сотрудника.

     3. Квалификационные требования (где оговариваются: образование, требования к стажу (количество лет, в какой должности), общие знания, специальные знания, особенности работы). В этом же разделе указываются перспективы роста сотрудника, виды повышения его квалификации.

     4. Права

     5. Ответственность

     Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности [10,17].

     Специалист по подбору персонала анализирует эффективность отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора, который определяется следующим образом:

     Котб. = Число отобранных лиц / Число претендентов   (1)

     Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: менеджеры – около 4, профессионально-технические работники – 1/1, квалифицированные рабочие – около 1/1.

     Если коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отбора короток и прост. При его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя компания. Меньший коэффициент означает, что предприятие наймет на работу соответствующих ее критериям работников.

     При организации отбора работников на предприятии часто допускаются следующие ошибки: недостаток системности в организации отбора, отсутствие надежного перечня требуемых от работника качеств, ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умение красиво говорить, суждение о человеке по одному из качеств, нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех. В ОАО «РСТК» предусмотрены правила внутреннего трудового распорядка, которые утверждены для укрепления трудовой дисциплины, организации труда, рационального использования рабочего времени. Согласно этому правилу регламентируются прием и увольнение работника.

     Укрупнено процесс вхождения в компанию выглядит следующим образом (рисунок 7) [5].

       При приеме на работу, каждый работник заключает договор с ОАО «РСТК», в котором оговорены все условия работы, отдыха, порядка начисления заработной платы, премии, дополнительных оплат, социальных услуг, права и обязанности каждой из сторон. При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, представляет необходимые документы (паспорт, трудовая книжка, ИНН, страховое свидетельство и др.). При приеме руководитель предприятия может устанавливать испытательный срок от 1 до 3-х месяцев. Также на работника составляется личная карточка со всеми последующими реквизитами.

Рисунок 7 – Процесс вхождения в организацию

     4) Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе

     Компания использует целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формальный способ заключается в беседе с начальником службы маркетинга. Он объясняет вновь поступившему служащему его обязанности, права, рассказывает о системе вознаграждения труда, в свою очередь, интересуется навыками работника, рассказывает о своих ожиданиях относительно работы нового служащего. В процессе работы новому служащему приходится сталкиваться с другими сотрудниками. Из неофициального общения новые работники узнают неписаные правила службы маркетинга, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе.

     5) Подготовка кадров

     В целях обеспечения высокой производительности труда работников в компании создано подразделение по повышению квалификации персонала, которое называется «Отдел профессиональной подготовки персонала» (далее ОППП). Это подразделение занимается разработкой и проведением программ систематического обучения и подготовки работников. Существует методологическая инструкция, которая устанавливает единый порядок определения потребности в повышении квалификации, подготовке и переподготовке персонала – это «Определение потребности в подготовке и повышении квалификации персонала», также другие методологические и рабочие инструкции, предусматривающие порядок организации и проведения обучения.

     ОППП проводит обучение персонала всех уровней:

     - низкого (специалисты, секретари);

     - среднего (начальники бюро, отделов);

     - высшего (директора, начальники подразделений).

     Если работникам какого-либо подразделения компании нужны особенные знания, то они должны написать заявку в ОППП о просьбе организовать курс по интересующему их предмету. Например, все прошли курсы обучения по системе качества, действующей в компании.

     В данном случае обучение является довольно значительным элементом мотивации персонала, поскольку оно помогает служащим повысить производительность, получать удовлетворение от своей работы.

     6) Оценка результатов деятельности

     После адаптации работника в коллективе и получения необходимой подготовки для эффективного выполнения своей работы, будет определена степень эффективности его труда.

     Начальники отделов в службе маркетинга собирают информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, начальник информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. В службе маркетинга должности по возрастанию распределяются следующим образом: начальник отдела, заместитель начальника отдела, ведущий менеджер, менеджеры. Переход с одной должности на другую осуществляется не только благодаря эффективной работе служащего, здесь имеет значение и соответствующее образование, и стаж работы, что тоже определено трудовым законодательством РФ [12].

     Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, руководство вознаграждает их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На основе анализа содержания работы, руководство устанавливает – какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех должностях в организации. Это позволяет выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство разрабатывает график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности. Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей компании. Какие бы технические возможности, организационно-управленческие преимущества ни открывались перед предприятием, оно не начнет работать эффективно без соответствующего человеческого ресурса. Ведь все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать.

     7) Анализ текучести кадров

     На сегодняшний день в ОАО «РСТК» показатель текучести кадров составляет 13% при норме 5%.

     Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе – отличные способ признания выдающегося исполнения работы [9]. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

     Рассмотрев данную компанию, ОАО «РСТК» и проанализировав ее экономическую и внутреннюю структуру, можно сделать соответствующие выводы. ОАО «РСТК»  – одна из ведущих специализированных медицинских страховых организаций на Дальнем Востоке. Ее основными задачами являются защита прав и интересов застрахованных граждан, контроль объемов, сроков и качества медицинской помощи.

     В ОАО «РСТК» разработан пакет документов и определен порядок работы с обращениями застрахованных граждан, регламентирующие деятельность должностных лиц, выполняющих обязанности по обеспечению различных направлений по защите прав и законных интересов граждан. Специалисты Компании постоянно выступают с докладами на специализированных съездах и конгрессах по различным разделам клинической медицины, печатаются в периодических изданиях. В ряде специализированных медицинских монографий и справочников сотрудниками написаны отдельные главы, посвященные юридическим проблемам защиты прав пациентов в здравоохранении. В ОАО «РСТК» укомплектовано современной вычислительной техникой и располагает собственными программными средствами, разработанными специалистами Компании для автоматизации, как своей деятельности, так и деятельности медицинских учреждений. Для плодотворной работы сотрудников и их удовлетворенности рабочим местом, предусмотрены все нюансы.

     ОАО «РСТК» в большей степени приветствует и продвигает молодых специалистов, хотя и опытных сотрудников, проработавших на предприятии не один год, очень ценят. Судя по данным, уровень образования медленно, но постоянно растет за счет сокращения доли сотрудников, не имеющих общего образования. В то же время, доли работников с высшим, средним и начальным профессиональным образованием постоянно увеличивается. Необходимо также отметить о том, что в компании предусмотрено оплачиваемое повышение квалификации с выездом в другой город, в зависимости от успехов работника и его проявлений себя, как работника.