Принципы проектирования оптимальных систем мотивации труда

Администратор, кроме выше указанных  функций, в процессе общения с  продавцами выясняет тип их трудовой мотивации. В зависимости от этого  выбирает индивидуальный подход и метод  наиболее эффективного поощрения.

Рассмотрим систему мотивации  труда ООО ТД «Сателлит». Было проведено  анкетирование работников ООО ТД «Сателлит». Образец анкеты представлен в приложении.

Итак, количество анкетируемого управленческого  персонала составило 4 человека, то есть весь управленческий персонал (2 товароведа, администратор, менеджер по продажам).

На первый вопрос о значении работы 50 % ответили «Работа, соответствующая  моим знаниям и навыкам», возможно, это связано с низким уровнем  образования управленческого персонала, так как они являются выходцами  из продавцов. Ответ «Возможность продвижения  на уровень руководителя» получен  от 25 % опрашиваемых, это говорит  о том, что человек смотрит  в будущее и высоко оценивает  свои способности. 25 % респондентов дали ответ «Работа с людьми», что  обуславливает нематериальную мотивацию. Результаты ответа на первый вопрос управленческим персоналом сводится к тому, что  данная категория людей отдала магазину значительное время работы в нем.

75 % опрашиваемых работников, принадлежащих  к управленческому персоналу,  на второй вопрос ответили  «Билеты  на различные мероприятия,  включая культурные, спортивные  и посещение фешенебельных заведений  (гостиниц, ресторанов, и т.д.)», а  25 %  - «Устная благодарность в  присутствии высшего руководства  с последующей фиксацией в  личном деле», что говорит о  самодостаточности управленческого  персонала, его высоком уровне  культуры и моральных ценностей.

На третий вопрос 100 % работников ответили «21-30 %», что отображает реальную заниженность заработной платы управленческого  персонала.

Таким образом, делаем следующие  выводы, нематериальная мотивация –  это, пока, мотивация, характеризующая  управленческий персонал, но на данном этапе можно проследить, что она  перерастает в материальную. Именно сейчас необходимо принять меры по улучшению материального благосостояния управленческих работников, чтобы они  могли оценить свою высокооплачиваемую работу. Также из анкеты и анализа  социальных показателей видно, что  нехватка творческой активности ощущается  очень остро. Сейчас, к вопросам управления нужно подходить с творческой стороны, чтобы работа была максимально эффективна и приносила нематериальной заинтересованности работников, а также толкала их на принятие креативных решений управления торгово-оперативным персоналом и товарными потоками.

Только при творческом подходе можно создать необычную  и эффективную рекламу (в работе менеджера), сделать необычную привлекательную выкладку товара в торговом зале или расстановку торгового оборудования (в работе товароведа), творческий подход к управлению повышает мотивацию управляющих (администратор) и управляемых (продавцы и др. торгово-оперативные работники).

Недостатки системы  мотивации труда на торговом предприятии

ООО ТД «Сателлит».

№ п.п	Недостаток	Причина возникновения	Пути устранения
1	Недовольство сотрудников  системой морального поощрения на предприятии.	Плохая система морального поощрения на предприятии, за счет отсутствии я индивидуального подхода к работникам.	Совершенствование системы  морального поощрения. Предоставление лучшим сотрудникам срока отпуска  в желаемое ими время. Повышение  по службе.
2	Недовольство премиальной  системой предприятия.	Неотрегулированная система  премирования на предприятии, выделение  недостаточного количества средств  на выплату премий.	Выделение большего количества финансовых средств на премиальную систему выплат.
3	Недовольство своей профессиональной квалификацией	Нежелание работников повышать свою квалификацию за свой счёт.	Направление части сорудников на переквалификацию за счёт предприятия.
6	Отсутствие  интереса и чувства  удовлетворённости от своей работы	Отсутствие стимулов к  выполнению однообразной работы, однотипный труд.	Ежемесячный конкурс среди  продавцов предприятия "Бриллиантовый  сотрудник", премиальные прибавки к зарплате победителям.

 

На основе произведенного исследования недостатков системы  мотивации работников ООО ТД "Сателлит" можно сделать вывод, что система мотивации персонала на предприятии нуждается в совершенствовании.

Итак, далее, необходимо разработать  рекомендации и мероприятия по поддержанию нематериальной мотивации персонала и удовлетворению материальных потребностей работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Рекомендации и мероприятия по совершенствованию систем мотивации труда на торговом предприятии ООО ТД «Сателлит».

3.1 Разработка  и поиск оптимальных рекомендаций.

Основываясь на существующих теориях мотивации, мнении специалистов, можно порекомендовать следующие  принципы проектирования оптимальных  систем мотивации труда:

1. Руководящее указания, директивы должны быть сформулированы  ясно, доходчиво с акцентированием  внимания исполнителей на четких  целях и задачах. Мотивация  труда будет эффективной, если  исполнители осознали цели организации  и свои собственные задачи. Еще  лучше, если исполнители сами  принимали участие в разработке  целей и задач, тогда они  будут лучше понимать необходимость  выполняемой работы. Какими бы  рациональными ни были формы  мотивации, они не принесут  желаемых результатов, если сотрудник  не знает, чего он должен  достичь и какие задачи решить. Поэтому необходимо устанавливать  исполнителям конкретные, ясные  и выполнимые (реальные) цели и  задания.

2. Вознаграждения должны  быть не только корреляционно,  но и функционально зависимы  от целей и выполнения заданий.

Исполнитель заранее должен знать, какое вознаграждение он получит  при тех или иных результатах  его работы. Желательно знать и  применять теорию ожиданий.

3. Необходима открытая  и полная информация о результатах  работы, так как гласность сама  по себе является мощным мотивирующим  фактором. Уведомление о результатах  работы каждого исполнителя может  стимулировать трудовую деятельность, создавая благоприятную обстановку  для состязательности. Информация  же о результатах работы всего  коллектива, конечно, если в нем  здоровый микроклимат, создает  у сотрудников чувство причастности  и ответственности. Сообщение  о вознаграждениях по результатам  работы и объяснение объективной  разницы в их размерах помогает  избежать чувства обицы и несправедливости  у отдельных сотрудников.

4. Организация и налаживание  обратной связи. Руководитель  должен доверять исполнителям, обучать  их и знать, что они не  боятся ответственности, риска,  уверены в себе, не перегружены,  имеют необходимые ресурсы для  выполнения работы. Все это возможно  узнать только при наличии  обратной связи.

5. Создание благоприятных  для эффективной деятельности  условий: оптимальное освещение,  температура воздуха, эстетичность  непосредственного места работы, его исчерпывающая оснащен-носгь,  интересносгь, привлекательность процесса  труда. Часто решающими факторами, влияющими на эффективность труда, становятся применяемые технические средства, технология, организация производственного процесса, так как далеко не всегда производительность труда зависит только от человека.

6. Оптимальное сочетание  морального и материального стимулирования. Конечно, сейчас в России большинство  людей отдают предпочтение материальному  стимулированию, но не стоит недооценивать  значение морального стимулирования. Существенную роль могут играть  поощрения в виде признания  заслуг исполнителя, доверия интересного,  ответственного задания. Похвала,  даже одобрительная улыбка иногда  приводят к большим результатам,  чем премии.

7. Персональный подход  к каждому исполнителю. Важно  знать и принимать во внимание  личные качества сотрудника: способности,  характер восприятия, межличностные  коммуникации (вербальные и невербальные, формальные и неформальные), темперамент  (сангвиник, холерик, меланхолик, флегматик), системы ценностей и  другие качества конкретного  работника. Все это определяет  факторы мотивации, которые могут  оказывать на него приоритетное  воздействие.

При проектировании оптимальных систем мотивации труда (ОСМТ) необходимо акцентировать  внимание на влияние фонового окружения, например, видов фона, таких как:

1. Политическая ситуация: ОСМТ должна  учитывать общеполитические аспекты  странах, региона, района и  т.д. (наличие забастовок, стачек  и т.п.);

2. Правовая среда: ОСМТ должна  учитывать существующие законы, указы, распоряжения, инструкции  и другие юридические аспекты;

3. Экономическое окружение: ОСМТ  должна быть ориентирована на  общие экономические условия  в государстве, регионе и т.д., учитывать ситуацию на рынке  труда, инфляцию;

4. Социальный фон: ОСМТ должна  учитывать состояние социальной  инфраструктуры; высшего и среднего  специального образования, выпуск  специалистов-маркетологов. Особое  внимание следует уделить оценке  состояния торговли, факторам роста  товарооборота. Социальный фон  включает также изменяющиеся  общественные ценности, установки,  ожидания, нравы, обостренные в  наше время национальные чувства,  развитие движения в защиту  прав потребителей и др.

При проектировании ОСМТ нельзя забывать об интересах конкретной организации. ОСМТ должна вписываться в общую  стратегию деятельности организации, учитывать жизненный цикл, на котором  находится организация, поощрять такой  труд работника, который наиболее ценен  для организации, поддерживать у  персонала желание принимать участие в совершенствовании деятельности, работать на перспективу организации, используя власть, влияние, лидерство, самоменеджмент и руководство.

Рекомендации, позволяющие  усовершенствовать систему  мотивации  труда:

1. Чтобы стимулировать мотивацию  персонала, необходимо понять  психологию и приоритеты людей,  их возможности, цели, желания  (см.результаты анкетирования). Только поняв это можно разрабатывать четкую программу по стимулированию мотивации, учитывая географическое и экономическое положение компании.

2. Оплата труда — главный  мотивирующий фактор производства  товаров и услуг. Наиболее целесообразно  индивидуализировать ее в зависимости  от квалификации и реального  трудового участия (общее повышение,  выделение средств на индивидуальное  премирование).

3. Необходимо найти правильную  пропорцию между минимальным  гарантированным окладом и премиальными  выплатами в виде процента  от сделок, продаж, производства. Погоня  за валовыми показателями не  должна идти в ущерб качеству  работы.

4. Уравнительные премии  за квартал и год — плохие  мотиваторы. Лучше использовать  их для поддержания конкуренции  между подразделениями фирмы.  При этом нужно поощрять не  любимчиков, а самых инициативных  и добившихся наилучших результатов.

5. Стратегия использования  дешевой рабочей силы в современных  условиях пока еще оправдывает  себя. Однако при экономическом  росте преимущество будет у  фирм, собравших наилучших специалистов  в своей отрасли.

Универсальный рецепт правильной системы мотивирования: каждый должен получать по заслугам, а меру заслуг определяет работодатель. Главное —  не ошибиться в критериях.

Итак рассчитаем экономический  эффект от 2-го мероприятия. Мероприятия  по совершенствованию системы мотивации  труда, как указывалось выше, должны быть направлены на повышение заработной платы, в общем, и на разработку форм  индивидуального премирования.

Также стоит при этом поддерживать нематериальную мотивацию труда  развитием творческих подходов к осуществлению управленческих решений и дополнительного премирования за успешное их осуществление.

1. ежемесячное посещение специальных тренингов, творческих клубов по менеджменту, моделированию экономики и психологии труда управленческими работниками, посещение которых должно привести к увеличению коэффициента творческой активности руководителей и специалистов и повышению их заинтересованности в лучшем и более эффективном управлении, повышению их трудовой мотивации на 0,1 в год;
2. выделение в ФОТ (а, соответственно, и в издержки обращения) средств на премирование каждого управленческого работника на 5 тыс.руб. в год за увеличение коэффициента творческой активности руководителей и специалистов на каждую 0,1.