Поведенческие аспекты управления. Организационно-поведенческий анализ деятельности ОАО «Иркутскгипродорнии»

                                                          к отраслям с темпами роста выше сред-

                                                          них. В нижней соответственно  с более

 низкими. 
 
 
 

 x 

В оригинальной модели BCG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10% увеличения продаж в год.

Каждому из этих квадратов даются образные названия (например: матрицу BCG называют «Зоопарком»).

«Звезды»: это новые бизнес – области, занимающие относительно большую долю бурно  развивающегося рынка, на котором приносят высокие прибыли. Это бизнес – области можно назвать лидерами своих отраслей, так как они приносят организации очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возврат последних.

«Дойные коровы»: это бизнес – области, которые  в прошлом получили относительно большую долю рынка, однако со временем рост соответствующей отрасли заметно  замедлился, поток денежной наличности в этой позиции хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес – область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес – область может принести хороший доход организации (Это бывшие «Звезды»).

«Трудные  дети»: эти бизнес – области конкурируют  в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций, с целью защиты своей доли рынка. Высокие темпы роста требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту.

«Собаки»: это бизнес – области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности незначителен, порой даже отрицателен.

Но не многие используют Классическую модель, так как она непрактична из-за необходимости получения актуальных данных о состоянии рынка и доли, занимаемой компанией и ее конкурентом. Поэтому для расчетов используем Адаптированную модель:  

Адаптированная  модель BCG:

Адаптированная  матрица BCG строится на основе внутренней информации компании. Необходимые данные – объемы продаж продукции за определенный период, который не может быть менее 12 месяцев, в дальнейшем, для отслеживания динамики, необходимо добавлять данные за следующие 3 месяца (т.е. данные за 12, 15, 18, 21, 24 месяца). Данные необязательно должны начинаться с января месяца, но должны быть по месяцам. Также важно учитывать сезонность продаж товаров или услуг для продукции вашей компании.

В рассматриваемой  компании товарный портфель состоит  из 4х групп товаров, а также  имеются данные об их продажах за период январь – декабрь 2009г. 
 

 

Необходимо  рассчитать данные для оси У. Для  этого построим Кривую продаж по каждой группе товаров и отметим на ней Линию тренда. Линия тренда - линия на графике движения цен, обозначает общее направление движения цен.

 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 

 

Затем заполняем таблицу 3: 

 
 
 
 
 
 
 

В столбец  «ось х» проставляем процент по каждой группе:

1 группа: 1890 * 100% / 8925 = 21%;

2 группа: 2010 * 100% / 8925 = 23%;

3 группа: 2760 * 100% / 8925 = 31%;

4 группа: 2265 * 100% / 8925 = 25%;

Затем учитываем коэффициент, стоящий  в уравнении перед х и заносим  в таблицу во второй столбец. И  определяем значения для столбца  «ось у»:

1 группа: 5,559 * 100% / 24,843 = 22%;

2 группа: -6,259 * 100% / 24,843  = -25%;

3 группа: 20,839 * 100% / 24,843  = 84%;

4 группа: 4,703 * 100% / 24,843  = 19%; 

Строим  матрицу BCG:

 

Затем наносим на диаграмму разделительные прямые.

Границу по оси У устанавливаем на уровне годового темпа инфляции (10,8%) по данному виду продукции.

Границу по оси Х определяем по закону Парето, для этого суммируем доли занимаемыми  товарными группами. Предварительно их необходимо проранжировать по уменьшению. Граница проводится на значении доли продукта, на котором сумма долей не превышает 80% и составляет 31%. 

Вывод:

 На диаграмме видно, что почти все группы товаров попали в разряд «Трудные дети». Товары этой группы могут оказаться очень перспективными, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров, и при этом увеличить финансирование данных товаров, или прекратить их финансирование. Однако 2я группа попала в бизнес – область «Собаки», что говорит о существенном снижении потока денежной наличности на предприятии, порой даже отрицательном. Следовательно, организации необходимо увеличить инвестиции

Возможной стратегией является анализ: сможет ли бизнес подняться до уровня "звезды"?

Прибыли, полученные от эксплуатации "дойных коров", а именно 2 группы товаров, следует использовать на финансирование развития потенциально выгодных, но убыточных в связи с небольшими объемами выпуска, "трудных детей", чтобы вырастить из них "звезд" завтрашнего дня.

Для улучшения  сложившейся ситуации организации следует осуществить следующие меры:

привлечь  новых инвесторов;

сотрудничество  с новыми банками. 
 

3.4.2.Матрица McKinsey 

Данная  матрица была разработана в начале 70-х годов в результате совместной работы корпорации General Electric и консалтинговой фирмы  McKinsey &  Co  по реорганизации бизнеса  General Electric и представляет собой усовершенствованную матрицу BCG. В отличие от матрицы BCG она использует иные факторы, а также  позволяет позиционировать организацию на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции.

Матрица Мак - Кинси имеет размерность 3х3 (см. рисунок 4). По осям Y и X определяются интегральные оценки привлекательности отрасли и относительные конкурентные преимущества организации на рынке.

Привлекательность определяется как интегральная оценка  емкости рынка, тенденции изменений положения конкурентов, темпов роста, цикличности спроса, динамики цен, общей ситуации на рынке, особенностей его правового регулирования, а также других общих социально-экономических политических характеристик, особенностей правового регулирования данного рынка, положения с трудовыми ресурсами.

Конкурентные  преимущества представляют собой совокупность таких показателей как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал организации, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала.

Для того, чтобы получить формальные количественные показатели по каждому фактору, используют экспертный метод:

Отобранным  факторам придают вес с учетом их значимости для руководства организации. Сумма веса должна составлять 1,0;

Затем этим факторам присваивается рейтинговый  балл (от 1 до 5 баллов);

Взвешенные  рейтинги привлекательности  получают путем умножения рейтинга организации по каждому из факторов на вес фактора. (Например, рейтинговый балл 5 при весе 0,25 дает взвешенный рейтинг привлекательности, равный 1,25).

Рисунок 4. Матрица Мак - Кинси

«Успех 1» характеризует высокую степень привлекательности рынка и достаточно большие преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет безусловным лидером или одним из лидеров. Угрозой для нее может быть возможное усиление позиций отдельных конкурентов.

«Успех 2» - высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация является ведущей на рынке и в то же время сильно не отстает от лидера. Стратегической задачей такой организации будет прежде всего определение своих сильных и слабых сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшение слабых позиций.

Положение «Успех 3» присуще организациям, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на данном рынке очевидны и сильны. Для таких организаций необходимо,  прежде всего, определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества и противостоять влиянию конкурентов.

«Поражение 1» - это позиция со средней привлекательностью рынка и низким уровнем относительных конкурентных преимуществ. Необходимость искать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска.

«Поражение 2» - позиция с низкой привлекательностью рынка и средним уровнем относительных конкурентных преимуществ на рынке. Данная позиция не имеет никаких особенно сильных сторон или возможностей. Сфера бизнеса относительно непривлекательная. Организация не является лидером, но ее можно и необходимо рассматривать, как рассматривать как серьезного конкурента.