Поведенческие аспекты управления. Организационно-поведенческий анализ деятельности ОАО «Иркутскгипродорнии»

  Результаты работы  сотрудника зависят  от трех факторов: 1) затраченных усилий; 2) способностей и характерных особенностей человека; 3) осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит: 1) от ценности вознаграждения; 2) от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.

Достижение  требуемого уровня результативности может повлечь:

1) внутренние  вознаграждения, такие, как чувство  удовлетворения выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения;

2) внешние  вознаграждения, такие, как похвала  руководителя, премия, продвижение  по службе.

Использование модели Портера—Лоулера на практике. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера—Лоулера показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы. 

МОТИВАЦИЯ И КОМПЕНСАЦИЯ

Денежное  вознаграждение — наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников, но оценки размеров денежного вознаграждения противоречивы. Сторонники теории человеческих отношений утверждают, что наиболее важны социальные потребности людей, тогда как сторонники теории научного управления считают, что материальное вознаграждение обязательно ведет к усилению мотивации.

Исследователи-бихевиористы установили, что только при наличии  определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью, в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты.

Компенсация и мотивация. Исследования показали, что хотя  большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, на практике они компенсируют затраченные  работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов.

Теоретически  в организациях должна существовать однозначная связь между тем, что и как делает работник и  сколько за это получает. Оплата и результативность, оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе этого лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или, более конкретно, то, насколько эффективно он работал.

Программы оплаты и стимулирования труда. Необходимо иметь в виду, что мотивация  работника сопряжена с общей  системой вознаграждений в организации, которая может обеспечить огромное их разнообразие, стимулируя интенсификацию труда. В организации и вне ее может происходить множество событий, которые будут блокировать связь между результатами труда и вознаграждением.

Один  из наиболее мощных инструментов формирования связи между результатами труда и вознаграждением - это комплексная программа оплаты и стимулирования труда. Текущая программа – это денежное вознаграждение и комплекс компенсационных и поощрительных мер. В комплексной программе должны предусматривать дополнительные денежные вознаграждения и сотни других мер, которые могут иногда существенно усиливать и дополнять текущую программу оплаты и стимулирования труда и удовлетворять те потребности, которые оказываются не по силам текущей программе.

 При  разработке программ следует  иметь в виду, что ценность деятельности и ценность человека, работающего в этой должности, - это разные вещи. 
 

4.3. Организация системы  кадрового планирования  на предприятии 

Кадровое  планирование становится важнейшим  элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия. Целью планирования является обеспечение фирмы или компании необходимой рабочей силой и определение неизбежных при этом издержек. Такое положение вызывает, прежде всего, необходимость переноса центра тяжести в кадровом планировании к более качественному определению профессионально-квалификационных структур и состава кадров, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и, главное, призвано выявлять будущие потребности в рабочей силе, определять их качественные и количественные показатели на ранних стадиях.

Ответственность за принятие решений в области  кадрового планирования возлагается  на руководство предприятия. Именно руководство должно ставить перед собой цель интегрирования кадрового планирования в совокупность производственных решений.

Первейшая задача планирования персонала — «перевод» имеющихся целей и планов организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих. Другими словами, нужно вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо определить этапы достижения намеченных целей.

По существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые  организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием к планированию персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех  любой организации, несомненно, зависит  от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно  выбранных должностях. Организационные  цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, стремятся к достижению этих целей.

Недобросовестно выполненное, и тем более —  вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.

Очень важно поставить те вопросы, на которые  кадровое планирование должно дать ответы. А именно:

сколько работников, какого уровня квалификации, когда и где будут необходимы; каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты;

каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями, целенаправленно содействовать  повышению квалификации кадров и  приспосабливать их знания к меняющимся требованиям; каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия.

Одним из важных элементов кадрового планирования является привязка потребностей в рабочей  силе к графику развития производства, т. е. определение перспективы развития кадрового потенциала фирмы или  предприятия, что обуславливает постановку основных задач кадрового планирования, а именно:

разработку  процедуры кадрового планирования;

согласование  кадрового планирования с планированием  организации в целом;

организацию эффективного взаимодействия между  плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

проведение  в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии  организации;

содействие  организации в выявлении главных  кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

улучшение обмена информацией по персоналу  между всеми подразделениями  организации.

Кадровое планирование включает в себя:

прогнозирование перспективных потребностей организации  в персонале (по отдельным его  категориям);

изучение  рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

анализ  системы рабочих мест организации;

разработку  программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует такие цели:

приобретение и удержание квалифицированных работников в необходимом количестве;

использование потенциала своего персонала наилучшим  образом;

предвидение проблем, возникающих из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Руководство организации должно решить: в каком подразделении какое количество сотрудников и какой квалификации необходимо для обеспечения процесса производства. Только после этого определяется потребность в дополнительной рабочей силе. Найм сотрудников осуществляется на основе штатного расписания. Для определения количественного состава наемного персонала на предприятиях широко применяют разработку норм численности персонала методом сравнения. При этом широко используют данные об изменении численности и продуктивности (или объема продаж) при данном количестве персонала в разные периоды, а также данные о численности персонала, используемого другими фирмами.

Другие  методы прогнозирования потребностей в рабочей силе:

Эконометрический  метод, при помощи которого потребность  в персонале выводится из прогнозируемых уровней конечного спроса на товары и услуги в экономике на определенный период в будущем.

Метод проектирования тенденций, предполагающий перенесение прошлых тенденций, изменений в объеме совокупной рабочей  силы и ее структуры на прогнозируемый период.

Нормативный метод, когда вычисляются специальные  индексы, характеризующие спрос  на рабочую силу как функцию объема производства, основных фондов и др.  
 

5. Обоснование выбора  стратегии развития  предприятия 

Анализ  на основе матрицы McKinsey показал, что компания ОАО «Иркутскгипродорнии» попадает в квадрат «Успех 3» который присущ организациям, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на данном рынке очевидны и сильны. Для позиции «успех 3» характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества на нем. Предприятие будет безусловным лидером или одним из лидеров на строительном рынке, а угрозой для него может быть только усиление некоторых позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия предприятия, которое пребывает в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего состояния в большинстве своем с помощью дополнительных инвестиций. Организации необходимо,  прежде всего, определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества и противостоять влиянию конкурентов.

 Данные  условия соответствуют стратегии   удержания позиций (оборонительная  стратегия).

Оборонительную  стратегию часто применяют крупные  фирмы на известных для них рынках. В то же время подобный вид стратегии таит в себе опасность. Она требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам развития научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченное вовремя научно-техническое изобретение конкурентов приведет к снижению их издержек производства и подорвет позиции обороняющегося предприятия. Для этой стратегии справедлива пословица: «Чтобы остаться на месте, надо бежать изо всех сил». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Библиографический список

• Буров В.П. “Бизнес-план”,методика составления,ЦИПКК ,Москва 1995
• Е.П. Голубков “Маркетинг: стратегии, планы , структуры”,М. “Дело”,1995г.
• П.Доиль “Менеджмент: стратегия и тактика”,Санкт-Петербург, “Питер”,1999г.
• Люкшинов А.Н. “Стратегический менеджмент на предприятиях АПК”,М., “Колос” ,1999г.
• “Маркетинг в АПК” под редакцией Абрамовой Г.П.,М. “Колос” 1997г.
• Мескон М.Х.,Альберт М., Хедоури Ф., “Основы менеджмента”, М.
• “Дело”,1992г.
• Пелих А.С. “Бизнес-план или как организовать собственный бизнес”, М. издательство “Ось – 89”,1996г.
• Фатхутдинов Р.А. “Стратегический менеджмент” , М. ЗАО “Бизнес школа” Интел-Синтез 1999г.
• Метод написания курсовых работ по экономическим дисциплинам, авторы: преподаватели Лебедева В. Г., Артамонова Т. А., Марксовский с/х техникум, 1998
• www.5ballov.ru
• referats.net.
• revolution.allbest.ru
• works.tarefer.ru