Поведенческие аспекты управления. Организационно-поведенческий анализ деятельности ОАО «Иркутскгипродорнии»

3.) Инвистиционно-строительная  компания «Философия города»:  компания - девелопер; активно использует финансовые средства из других бизнесов головной компании; ведет активную маркетинговую деятельность и стратегическое планирование; функции подрядчика не выполняет.

4) ОАО  ФСК «Новый город» занимает  в Иркутске лидирующие позиции по объемам жилищного строительства и качеству возводимого жилья. В 2007 году «Новый город» совершил громадный рывок вперед: построил 64 тыс. квадратных метров жилья (для сравнения: за 7 предыдущих лет построено 89 тыс. кв. м).В 2008 году введено в эксплуатацию 57 тыс. кв. метров жилых и нежилыхпомещений. В целом, за 9 лет компанией введено в эксплуатацию 150 тыс. кв. метров.К концу 2009 года мы планируем сдать ещё 65 тыс. кв. метров.Осваиваются новые земельные участки под комплексную застройку, в том числе в районе улиц 1 Советская / Ал. Невского. Через год-два здесь вырастет современный жилой комплекс с развитой инфраструктурой.

5.) Сибавиастрой: компания-генподрядчик МУП УКС,  имеющая высокую степень вертикальной  интеграции (производство бетона, ЖБИ,  окон, дверей); собственное строительство не ведет.

Большинство компаний не ведут активной маркетинговой  деятельности. Конкуренция идет, преимущественно, на уровне основных свойств продукта. До конца 2008 г. активным продвижение  своих брендов занимались только три компании: Востсибстрой, Новый город, Философия города. Такая ситуация обусловлена недооценкой роли маркетинга большинством компаний и превышением спроса над предложением – зачем проводить маркетинговую деятельность, если квартиры и так покупают? В такой ситуации вывод на рынок нового привлекательного бренда может способствовать выходу строительной компании на одну из лидирующих позиций.

Приход  на Иркутский рынок строительных компаний из центральных регионов России, обладающих значительными финансовыми возможностями. Как упоминалось выше, наличие значительных финансовых ресурсов может являться ключевым фактором успеха на рынке. Иркутск привлекает иногородних строителей высокими ценами на жилье, и, одновременно, отпугивает отсутствием больших подготовленных площадок. Денег на подготовку недостаточно ни у иркутских строителей, ни у администрации города. Компания, способная профинансировать расселение и строительство сетей в масштабе микрорайона, наверняка получит поддержку со стороны администрации и станет крупнейшим игроком на рынке.  
 
 

3.3.SWOT анализ 

SWOT – анализ позволяет определить причины эффективной или не эффективной работы компании на рынке. Это сжатый анализ маркетинговой информации, на основании которой делается вывод о том, в каком направлении организация должна развиваться и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Результатом анализа является разработка маркетинговой  стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.

Классический  SWOT – анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно важных конкурентов.

SWOT – анализ помогает ответить на следующие вопросы:

использует  ли компания внутренние сильные стороны  или отличительные преимущества своей стратегии;

являются  ли слабости компании ее уязвимыми  местами в конкуренции;

какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех  при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам;

какие угрозы должны обеспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен принять для хорошей защиты.

Рекомендации  по выполнению успешного  SWOT – анализа:

надо  быть реалистичными при оценке сильных  и слабых сторон организации;

для выделения  проблемных зон полезно сопоставить свое видение положения дел в организации на сегодняшний момент и каково оно будет в будущем;

избегайте общих слов, будьте конкретны в  своих оценках;

главная сила SWOT – анализа – это лаконичность и объективность;

SWOT – анализ в существенной мере субъективен.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для развития предприятия, а также какие проблемы необходимо срочно решить. 
 

 

Вывод:

После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон, взвешивания фактов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те которые могут подождать и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде.

  Для устранения слабых и развития сильных сторон необходимо:

Привлекать  молодых специалистов и повышать квалификацию уже существующих кадров.

Развивать систему поощрений проявления инициативы.

Необходим постоянный контроль  за качеством  продукции, сроком исполнения работ, для  поддержания устойчивой репутации.

Максимально сохранять коллектив специалистов.

Расширять рынок сбыта.

6.Организация должна быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и самим предлагать нововведения.   
 
 
 

3.4. Матричный анализ бизнес – портфеля предприятия

3.4.1. Матрица BCG 

Исторически первой моделью корпоративного стратегического  планирования принято считать так  называемую модель «роста - доли», которая  больше известна как модель Бостонской консалтинговой группы (BCG).

Эта модель представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемым двумя осями (x, y), одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

Появление модели BCG явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистом консалтинговой компании Boston Consulting Group.

В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных видов продуктов в 7 отраслях промышленности (электроэнергетика, производство пластмасс, промышленность цветных металлов, производство электрооборудования, производство бензина и др.), были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объемов производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30%.

Также было установлено, что эта тенденция  имеет место почти в любом  рыночном секторе.

Эти факты  и стали основанием для выводов, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным, фактором делового успеха и определяет конкурентные преимущества одной организации перед другой.

Статистическими методами были выведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь  издержек производства, единицы продукции и объем производства. И один из основных факторов конкурентного преимущества был поставлен в однозначное соответствие с объемом производства продукции, и следовательно, с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем.

Основное  внимание в модели BCG сосредотачивается на потоке денежной наличности предприятия, которая направляется, либо на проведение операции в отдельно взятой бизнес – области, либо возникает в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке.

Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет  использовать денежную наличность.

Принято считать, что на стадии зрелости и  на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда  как на стадии развития и роста  бизнеса происходит поглощение наличности.

Вывод: для поддержания непрерывности успешного бизнеса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления «зрелого» бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые области бизнеса, которые в будущем обещают стать генераторами доходов организации.

В модели BCG основными коммерческими целями организации предполагается рост массы и нормы прибыли. При этом, набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь этих целей – ограничивается 4 вариантами:

1) увеличение  доли  бизнеса организации на рынке;

2) борьба  за сохранение доли бизнеса  организации на ранке;

3) максимальное  использование положения бизнеса  на рынке;

4) освобождение  от данного вида бизнеса.

Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации, стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. Использование этого параметра в модели BCG возможны по 3 причинам:

если  темпы роста рассматриваемого рынка  более высокие, по сравнению с  другими рынками, то организация, строящая свой бизнес в соответствующей области, может рассчитывать на увеличение своей относительной доли. Это может быть достигнуто путем ускорения собственных темпов наращивания своего бизнеса.

растущий  рынок, как правило, обещает в  скором будущем отдачу инвестиций в данный вид бизнеса.

повышенные  темпы роста рынка воздействуют на объем денежной наличности со знаком «-» даже в случае довольно высокой  нормы прибыли, так как требует  повышенных инвестиций в развитие бизнеса.

Существует  две модели BCG: классическая и адаптированная. Рассмотрим Классическую модель: 

Структура Классической модели:

На оси  абсцисс выставляется измерение  некоторых конкурентных позиций  организации в данном бизнесе  в виде отношения объемов продаж организации в данном бизнесе  к объему продаж крупнейшего в данной бизнес – области конкурента.

В оригинальной версии BCG шкала абсцисс является логарифмической. Таким образом, модель BCG представляет из себя матрицу 2*2, на которой области бизнеса отображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке.

Каждая  нанесенная окружность характеризует  только 1 бизнес – область, характерную  для данной организации.

Величина  окружности пропорциональна общему размеру всего рынка. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса организации и соответствующего бизнеса ее конкурентов.

Иногда  на каждой окружности выделяется сегмент, характеризующий относительную  долю в бизнес – области организации на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в данной модели – это не обязательно. 
 

y

      Деление осей на 2 части сделано не слу-                                                      случайно В верхней части матрицы                                                                                                о                                                               оказываются бизнес – области, относящиеся