Отчет по практике ВАТ "ДМЗ ім. Петровського"

        Головною властивістю таких структур, відомих в практиці управління як гнучкі і адаптивні, є властива ним здатність порівняно легко міняти свою форму, пристосовуватися до нових умов, органічно вписуватися в систему управління. Ці структури орієнтуються на прискорену реалізацію складних програм і проектів в рамках крупних підприємств і об'єднань, цілих галузей і регіонів. Як правило, вони формуються на тимчасовій основі, тобто на період реалізації проекту, програми, вирішення проблеми або досягнення поставлених цілей [9].

        Органічний вид на відміну від ієрархічного є децентралізованную організацією управління, для якої характерні: відмова від формалізації і бюрократизації процесів і відносин, скорочення числа ієрархічних рівнів, високий рівень горизонтальної інтеграції між персоналом, орієнтація культури взаємин на кооперацію, взаємну інформованість (для створення загальної системи знань, що допомагає вирішувати проблеми організації швидше і ефективніше) і самодисципліну.

        Ієрархічний вид структури управління має багато різновидів: лінійно-функціональна, лінійно-штабна, дівізіональная. Різновидами органічного виду структур є проектні, матричні, програмно-цільові, бригадні форми організації управління.

        Різноманіття функціональних зв'язків і можливих способів їх розподілу між підрозділами і працівниками визначає різноманітність можливих видів організаційних структур управління виробництвом. Всі ці види зводяться в основному до чотирьох типів організаційних структур: лінійних, функціональних, дивізіональних і адаптивних. 

  1.2.4. Проектування функцій управління. 

   

        В процесі проектування організаційних систем доцільно орієнтуватися на такі поняття, як загальні оперативні і операційні цілі.

        Загальні цілі відповідають призначенню, місії стратегічним задумам організації. Вони характеризують зовнішню спрямованість організації, перспективи її розвитку і захисні функції. Ці цілі містяться в статуті організації, відбиваються в рекламі і офіційних виданнях і використовуються при створенні іміджу організації.

        Оперативні цілі відповідають теперішньому моменту діяльності організації і тому, що насправді займається організація. Ці цілі відрізняються внутрішньою спрямованістю, мобілізацією ресурсів і відбиваються в планах

роботи  організації.                                                                                                 

        Операційні цілі характеризуються конкретизацією і деталізацією 
завдань, чіткіші розподілом функціональних обов'язків, контролем за виконавською дисципліною, можливістю зміни параметрів.

        Ця класифікація дозволяє виділити необхідні цілі-орієнтири в тій послідовності, яка найкращим чином сприяє досягненню головної мети організації.

        Після розробки розгорненої в часі послідовності цілей орієнтирів   необхідно   визначити   стратегічну   концепцію   організації. 

                 

                            Мал. 1.1 - Етапи організаційного проектування

    

             Правильний вибір стратегії дозволяє перейти до наступного етапу організаційного проектування - до   створення організаційної  структури. На

малюнку 1.1 зображена послідовність дій переходу від мети організації до організаційної структури управління з подальшою оцінкою ефективності побудови цієї структури.

           Виконання всіх етапів організаційного проектування повинне супроводжуватися економічним аналізом, що враховує як ресурсні   можливості організації, так і потреби зовнішнього середовища. Оскільки проектування організації визначає її майбутнє і послідовність її розвитку, всі етапи проектування передбачають проведення обчислювальних експериментів з використанням процедур моделювання.

           Зокрема, мета, яка визначається на першому етапі проектування, - це початкова модель майбутнього стану організації. Інші елементи моделі організації можуть   бути   представлені   у вигляді   розгорненого   алгоритму, що відображає послідовність дій на етапах організаційного проектування (малюнок 1.2). 

         Мал. 1.2- Алгоритм проектування організаційної структури   управління 

            Дослідження і проектування функцій управління є найбільш трудомістким завданням, оскільки будь-яка їх зміна приводить до зміни структури управління. Виділення функцій управління викликане ще і різноманіттям управлінської діяльності, тобто процесами     ухвалення          рішення.     Оскільки    кожна     окрема     функція характеризує  специфічну  управлінську  діяльність,  то  сукупність таких   функцій дозволяє  формувати  конкретну  систему управління. 

  1.2.5. Основні напрями перебудови організаційних структур управління. 

            В даний час виділені наступні основні напрями перебудови організаційних структур управління на сучасному етапі [7] :

           а) у принципах управління: періодичне співвідношення між централізацією і децентралізацією в управлінні у зв'язку із зміною стратегічних пріоритетів, активізацією або ослабленням ефективності взаємодії між підрозділами, посилення програмно-цільового управління для консолідації ресурсів компанії на більш передових напрямах науково-технічних досліджень або на розробці і виконанні великомасштабних проектів, що вимагають об'єднання фахівців одного профілю в одному підрозділі;

            б) у апараті управління: перегрупування підрозділів; зміна взаємозв'язків між ними, зміна характеру взаємодії, розподіли повноважень і відповідальності; реорганізація внутрішніх структур в результаті поглинання інших фірм або продажу виробничих підприємств, в неї що не вписуються; виділення в самостійні господарські підрозділи програмно-цільових проектних груп венчурного характеру або створення на їх базі нових підрозділів; зміна характеру міжфірмових зв'язків шляхом часткового взаємопроникнення, участі в акціонерному капіталі; посилення інтеграції формально незалежних невеликих компаній в науково-виробничі комплекси крупних корпорацій; посилення активності в реорганізації науково-виробничих комплексів наукоємких галузей; створення в апараті управління все більшого числа проміжних управлінських ланок спеціалізованих підрозділів, що займаються виробничими підрозділами, в яких не ростуть

об'єми  продажів продукції і прибуток, і  у яких виникають проблеми взаємодії з іншими господарськими підрозділами і адміністративними службами;

          в) у функціях управління: посилення стратегічного планування і прогно-зування, що спирається на розробку довгострокової економічної і технічної політики; посилення контролю за якістю продукції на всіх етапах: від розробки продукту до його серійного випуску; надання пріоритетного значення інформатиці і економічному аналізу діяльності фірми на основі вдосконалення обліку і звітності на базі всестороннього застосування електронно-обчислювальної техніки; додання більшого, чим раніше, значення питанням виробництва і управління персоналом; залучення працівників до участі в акціонерному капіталі фірми шляхом придбання акцій, участі в рішенні питань на засіданнях Ради директорів; заохочення працівників за розробки нових ідей в області вдосконалення технологій виробництва, створення і впровадження нової продукції; посилення уваги до соціально-психологічних аспектів управління; посилення уваги в області маркетингової діяльності до розробки заходів, форм і методів для досягнення кінцевих результатів, що намічаються в програмі маркетингу по продукту і по виробничому відділенню, на посилення господарських взаємозв'язків з іншими підрозділами компанії і з функціональними службами; підвищення ефективності витрат на проведення маркетингової діяльності;

           г) у господарській діяльності: зміна технологічного процесу; застосуван-ня гнучких автоматизованих технологій, широкого використання роботів, верстатів з числовим програмним управлінням; поглиблення міжфірмової співпраці на міжнародному рівні в області спеціалізації і кооперації виробництва, виконання крупних сумісних науково-виробничих програм і угод про економічне і науково-технічне співробітництво; створення спільних виробничих підприємств не тільки в області розробки природних ресурсів, але, і  особливо, в наукоємких перспективних галузях розвинених країн.

           Згідно класичної теорії організації, структура організації повинна розроблятися зверху вниз. Немає нічого дивовижного, що послідовність розробки організаційної структури схожа з послідовністю елементів процесу планування. Спочатку керівники повинні здійснити розділення організації на широкі сфери, потім поставити конкретні завдання - подібно до того, як в плануванні спочатку формулюються загальні завдання, а потім скласти конкретні правила. [5]

          Послідовність дій структури організації наступна:

            а) здійснити ділення організації по горизонталі на широкі блоки, відпо-відні найважливішим напрямам діяльності по реалізації стратегії;

            б) встановити співвідношення повноважень різних посад;

           в) визначити посадові обов'язки як сукупність певних завдань і функцій і доручити їх виконання конкретним особам.

           Що з'явилася у результаті розробки організаційна структура - це не застигла форма. Оскільки організаційні структури грунтуються на планах, то істотні зміни в планах можуть зажадати відповідних змін в структурі.

           Оперативне управління виробництвом характеризується ухваленням управлінським персоналом рішень у виробничій ситуації, що реально складається. У цих умовах розроблені планові завдання або вирішення керівників виробничих підрозділів повинні забезпечити строгий і чіткий в часі порядок виконання запланованих робіт.

          На міжцеховому рівні оперативне управління здійснюється для вирішення принципових питань зняття або заміни запущених у виробництво виробів, включення в програму випуску нових виробів, забезпечення зовнішніх постачань комплектуючих виробів, використання внутрішніх матеріальних, трудових і фінансових ресурсів.

           В даний час процедури оперативного управління все більше переплітаються з технологією і регулюванням (диспетчеризацією) виробництва. [3]

          Оперативне управління виробництвом здійснюється на основі безперервного стеження за ходом виробництва, надаючи цілеспрямовану дію на колективи.

           Це досягається:                                                                                               

          1) строгим розподілом робіт на короткі періоди часу;

           2) чіткою організацією збору і обробки інформації про хід виробництва;

           3) комплексним використанням засобів обчислювальної техніки для підготовки варіантів управлінських рішень;

          4) повсякденним аналізом і володінням управлінським персоналом виро-бничою ситуацією в кожній ланці підприємства;

          5) своєчасним ухваленням рішень і організацією роботи по попереджен-ню порушень в ході виробництва або для швидкого його відновлення у разі відхилення від запланованої траєкторії управління.

        На структуру управління впливає значне число чинників, до найважливіших з яких відносяться: галузева приналежність підприємства, масштаб і номенклатура виробництва, особливості вживаних технологічних процесів, рівень спеціалізації, кооперації і комбінування підприємства. Від ступеня раціональності структури управління в значній мірі залежить рівень техніко-економічних показників виробництва. Правильно побудована структура управління підприємством створює передумови високої оперативності управління, узгодженої роботи його структурних підрозділів.  

2. Загальна характеристика  ВАТ "ДМЗ ім. Петровського". 

2.1. Історія створення підприємства. 

      Учбова  практика здійснювалась на металургійному  підприємстві ВАТ "ДМЗ ім. Петровського" . Даний завод є провідним виробником чавуну, сталі, прокату та різноманітних видів заготівок не тільки у сфері гірничо-металургійного комплексу України, а й поза її межами. Істотна частина продукції,яку виробляє металургійний завод йде на експорт до таких країн як Росія, Китай, Туреччина, Індія, Польша, Румунія та  багатьох інших  держав світу. Вже зараз завод відомий як надійний партнер.