Отчет по практике в ПрАТ АТУ « Донецьксталь»

                                                                                          «Таблиця 3.1»

Показника	Бали
Організація праці	2,5
Зміст праці	3,2
Заробітна плата	2,8
Розподіл премій	2,3
Відносини у колективі	2
Методи роботи керівника	4
Відносини з керівником	3,5
Змога впливати на справи у  колективі	3,7
Відношення адміністрації  к потребам робітників	2
Середня оцінка	2,9

Результати задоволеності  співробітників

Таким чином, можна зробити  висновок, що в цілому показники  задоволеності співробітників роботою  нижче середнього, найбільш гірші - заробітна плата, розподіл премій, відношення адміністрації до потреб працівників, перспективи зростання. Найбільш високі - відношення в колективі, стосунки з керівниками - чинники, більшою  мірою залежні від співробітника, ніж від керівництва. Необхідно  міняти політику мотивації і стимулювання співробітників.

«Рис 3.1»

 Форми заохочення, найпривабливіші для персоналу АТУ

 

Найсильнішу мотивуючу дію  чинять (в порядку убування) : цінні  подарунки, матеріальне заохочення, відгули і додаткові відпустки, нагородження туристичними путівками, моральне заохочення.

2. При відборі кадрів використовується тільки один метод - співбесіда, хоч він і є найпоширенішим. Необхідно використовувати не лише співбесіду оскільки існує тенденція ухвалення рішення про кандидата на основі першого враження без урахування сказаної в іншій частині співбесіди, але і інші методи.

3. Звільнення унаслідок незадоволення роботою у Автотранспортному Управлінні. Вік тих, що звільнилися складає 22 - 30 років. Підприємству необхідно удосконалити програму по роботі з молодью.

4. Існують жорсткі вимоги до персоналу, за щонайменшу провинність застосовуються штрафи.

Кадрова політика Автотранспорного Управління має і ряд переваг:   Нині враховуються наступні витрати автотранспортного Управління на проведення кадрової політики :  

- Витрати на соціальну підтримку співробітників (засобу на медичне страхування, на підтримку співробітників в особливих обставинах: народження, смерть пожежа, повінь та ін. надзвичайні ситуації).

- Витрати на роботу по навчанню співробітників, підвищенню їх кваліфікації;

- Загальні витрати підприємства на мотивацію праці співробітників (преміювання кращих співробітників, визначуваних на рівні підприємства включаючи оплату цінних подарунків співробітникам), що найбільш відрізнилися. Як правило, такі нагородні процедури проводяться в дні офіційних свят (день автомобіліста та ін. державні свята).

 

3.2 Заходи по вдосконаленню кадрової політики Автотранспортного Управління

У ході проведеного аналізу  для удосконалення кадрової політики АТУ можна запропонувати наступне:

1.Заключення договорів зі школою по водінню для перекваліфікації водіїв, що дасть змогу підвищити класність водія, за потребою своєчасно замінити відсутнього по будь якій причині водія на іншому автомобілі, уникнути простою автомобіля.

2. Для ще пліднішої і ефективнішої роботи співробітників рекомендується щорічно проводити роботу по розвитку корпоративної культури оскільки вона спрямована на виховання у кожного співробітника автотранспортного Управління усвідомленої особистої відповідальності за загальний результат діяльності підприємства. Мотивація персоналу безпосередньо пов'язана з кінцевими результатами праці, його ефективністю. Для ефективній діяльності застосовувати морально-психологічні методи стимулювання. Слід нагороджувати співробітників, що пропрацювали в АТУ 10 років - преміальною винагородою. Безкоштовно або з невеликою доплатою видавати путівки в лікувально-оздоровчі центри працівникам (і їх дітям, якщо є), що пропрацювали 5 років. Застосовувати визнання, яке може бути особистим і публічним. Суть особистого визнання полягає в тому що працівники, що особливо відрізнилися, згадуються в спеціальних доповідях вищому керівництву підприємства, представляються йому, їх персонально поздоровляє директор з нагоди свят і сімейних дат.

3. Для вдосконалення кадрової політики доцільно розширювати перелік витрат на соціальну підтримку співробітників, а саме:                                         страхування життя для окремих категорій співробітників, робота яких пов'язана з ризиком для життя; допомога сім'ям з малолітніми дітьми і деякі інші статті витрат; виділення засобів на пільгові обіди, на відпочинок, придбання спеціального одягу; витрати по навчанню співробітників, підвищенню їх кваліфікації; витрати на прийом в АТУ нових співробітників: найбільшу вагу в цій статті мають витрати на рекламу про набір фахівців на конкретні місця, оплату праці психологів (якщо їх робота передбачена технологією відбору фахівців) виготовлення інформаційних матеріалів про підприємство, потрібних при прийомі нових співробітників; витрати на загальні свята підприємства і ритуали.

4. Для поліпшення умов обслуговування клієнтів і збільшення об'ємів послуг, що надаються, подовжити режим роботи у буденні дні, збільшити режим функціонування в суботні дні, організувати обслуговування клієнтів в недільні дні.

5. Керівництву АТУ рекомендується здійснювати: затвердження графіків, планів, заходів і контроль за їх виконанням по таких кадрових діях, як: оцінка роботи співробітників і атестація керівників, план ротації співробітників АТУ на конкретний термін порядок матеріального заохочення співробітників, форми і методи морального заохочення співробітників (види, статус таких заохочень і норми їх застосування), корпоративні свята (сценарії їх проведення і можливі витрати) порядок представлення і розмірність кадрової інформації, що поступає на цей рівень управління, засідання управлінців з кадрових питань. Ці і ряд можливих інших робочих документів визначають систему оперативного управління кадрами створюють загальний алгоритм і атмосферу роботи з людьми на підприємстві.

6. Для вдосконалення кадрової роботи потрібне впровадження кадрових технологій. Найбільш відомі комп'ютерні кадрові розробки вітчизняних і зарубіжних фірм : \u00221С\u0022, \u0022АиТ\u0022:\ \u0022Управління персоналом\u0022, \u0022АйТи\u0022: \ \u0022Бос-кадровик\u0022, Центр \u0022Хобі\u0022 і множина інших . На сьогодні можна виділити п'ять основних груп таких програм, представлених на ринку кадрового програмного забезпечення : програми для ведення кадрового діловодства; програми для психологічного тестування працівників; повчальних програми програми-тренінги і тому подібне; комплексних програми, яка окрім ведення діловодства дозволяє також виконувати комп'ютерний проф. відбір, прийом на роботу, атестацію, відбір резерву на висунення і так далі; комплексних програм призначені для аналізу і оптимізації структури підприємства. У АТУ існує програма кадрового діловодства. Вона відносно недорога і має попит у багатьох організацій. Ця програма має свою обмеженість в роботі: не проводить атестацію працівників, відбір на навчання. Для ефективнішої діяльності кадрової роботи, програму кадрового діловодства необхідно замінити програмою четвертої групи (комплексна програма), яка на сьогодні досконаліша. За допомогою комплексної програми можна виконувати роботу з документами і роботу з людьми. Подібні програмні комплекси (у відмінності від програм першої групи) спочатку проектуються для вирішення завдань по роботі з персоналом тому і набір параметрів в них відмінний від програм кадрового діловодства: програма виконує комп'ютерний проф. відбір, прийом на роботу, атестацію, відбір резерву на висунення, виявляє у працівників різні психічні відхилення, визначає кримінальну спрямованість. Такі комплексні рішення разом з програмами по оптимізації структури, за кордоном є найбільш затребуваними, нестримно набирають популярність вони і в Україні.

7. У 2008р. і в 2009р. причиною звільнень співробітників є не задоволеність роботою у автотранспортному управлінні. Для вирішення цієї проблеми необхідно ввести в АТУ програму за оцінкою і розставлянням кадрів, яке раніше ніколи не проводилося.

Оцінка виконання роботи персоналу важлива, передусім, при  характеристиці працівника, що вже  обіймає певну посаду, для оцінки того, чи відповідає він займаній посаді. Оцінка потенціалу (особистих якостей) має вирішальне значення при відборі  кандидатів на керівні посади. Оцінка виконавців визначається як вираження  відношення до їх досягнень і недоліків  в процесі трудової діяльності. Оцінка сприяє визначенню професійної компетентності працівників з недостатнім рівнем підготовки і визначенню потреби  в їх професійному навчанні, спонукає персонал працювати результативніше, розвивати свої навички і здібності. Оцінка персоналу має бути вирішальним  чинником в посадовому і професійному просуванні.

При оцінці виконання може бути використаний бальний метод. Нарахування  певної кількості балів можливе  за ті або інші досягнення. У таблиці 3.1 приведені критерії інтерпретації  балів напруженості праці.

                                                                                                «Таблиця 3.2»                                               

Міра напруженості	Оцінка в балах
Велику частину часу працівник додатково виконував обов'язку тимчасово відсутнього співробітника.	5
Усі покладені обов'язки по своїй ділянці роботи були виконані працівником в повному об'ємі.	4
Працівникові виявлялася допомога у виконанні закріпленої  за ним роботи.	3
Деяку частину часу працівник  додатково виконував обов'язку тимчасово  відсутнього співробітника.	2
Значна частина закріпленої  за працівником роботи була виконана іншими співробітниками.	1

Інтерпретація балів складності праці.

                                                                                                «Таблиця 3.3»

Міра складності	Оцінка в балах
Виконана робота по складності: істотно перевищує посадову інструкцію;	5
- дещо перевищує посадову  інструкцію;	4
- відповідає посадовій  інструкції;	3
- дещо нижче, ніж вимагається  в посадовій інструкції;	2
- істотно нижче, ніж  вимагається в цій організації.	1

                   Іінтерпретації балів якості праці.

                                                                                                 «Таблиця 3.4»

Міра якості	Оцінка в балах
Робота виконана: - на високому рівні;	5
- на хорошому рівні;	4
- на задовільно;	3
- посередньо;	2
- незадовільно	1

Інтерпретація балів якості праці

 

При оцінці праці працівників  слід звертати увагу на такі якості, як уміння планувати, організовувати, координувати, контролювати роботу підлеглих, а також стимулювати працівників. При пятибалльной шкалі оцінка "3" є середнім показником. Якщо оцінка працівника нижче середнього рівня, то слід подумати про його переведення на інший роботові. Оцінка "4" говорить про те, що працівник знаходиться на своєму місці. Якщо праця працівника оцінюється в 5 балів, то можливе його просування на відповідальнішу роботу. Для оцінки ефективності праці керівників і фахівців можна використовувати результати поточної атестації, які фіксуються в спеціально розроблених атестаційних листах за оцінкою результатів діяльності.

7. Пропонується також виділити в якості дієвої міри впровадження принципів аутплейсмента в роботу кадрових служб підприємств (тобто допомозі працівникам, що звільняються, - психологічній, інформаційній, консультаційній). Перевага методу - це один з небагатьох заходів не вимагаючих значних матеріальних витрат (за винятком випадків коли може знадобитися проведення спеціальних психологічних тренінгів з працівниками, що звільняються, або звернення по допомогу в кадрові агентства). У зв'язку з впровадженням аутплейсмента в роботу кадрової служби, працівника, що звільняється, можна забезпечити пакетом інформації, документів, консультацій. Працівникові можуть бути надані рекомендаційні листи, обов'язкова психологічна консультація навчання методам пошуку роботи, навчання роботи з кадровими агентствами, консультації по порядку звернення на біржу праці. Рекомендується проводити консультації про правила поведінки на співбесіді, про грамотне складання резюме. Ці заходи дозволять: понизити кількість претензій від звільнених, у тому числі кількість судових позовів (виплат по них); зменшити число компенсаційних виплат співробітникам, що звільняються; зберегти позитивний імідж організації; залишитися в хороших стосунках із співробітником, що звільняється.