Отчет по практике в ООО «Элита 98»

      Один  из основных параметров эффективности  ритейлера – получение отдачи с каждого квадратного метра  торговой площади. Для этого полки  магазинов должны быть заполнены максимально ходовым товаром. Производители же постоянно стремятся вводить новые бренды и товарные позиции. Борьба за место на полках выливается в установление специальных платежей в виде единовременных бонусов или накопления различных дополнительных скидок. Подобные дополнительные расходы становятся серьезным барьером для мелкого и среднего бизнеса.

      Возросшую мощь сетевой торговли демонстрируют  примеры давления на поставщиков. В  ноябре 2005 года компания «Пятерочка», используя преимущества лидера ритейла на рынке северной столицы, обязала своих контрагентов зафиксировать цены до конца года на поставки в питерские магазины. Для поставщиков это был серьезный удар, ведь традиционно перед Новым годом оптовые цены повышались на 7–8%. Ситуацию давления сетевой торговли на производителей неоднократно пытались урегулировать на уровне как законодательства, так и местных органов власти, однако общего подхода пока не выработано.

      Многие  оптовые компании и дистрибьюторы  в результате давления сетей вынуждены переключаться на производство. Компания «Ледово» начинала с дистрибуции морепродуктов, но вскоре занялась сначала фасовкой, а потом и производством замороженной продукции. Компания «Талосто» начинала с импорта финского мороженого, а теперь тоже производит продукты глубокой заморозки.

      Стремясь  еще больше сократить цену закупаемых товаров, розница размещает заказы на их изготовление под собственными торговыми марками («private label»). Для  таких товаров появляется возможность  снизить затраты на упаковку и исключить маркетинговую составляющую на продвижение и рекламу, что дает дополнительную экономию в цене. Если «Копейка» стремилась довести продажи продуктов под частными марками до 50%, то у европейских дискаунтеров «Aldi» и «Lidi» практически весь ассортимент в 2008 году состоял из «private label».

      Российским  производителям производство продуктов  под частными марками дает меньшую  доходность, но они идут на это, так  как получают гарантированную загрузку производства. Комбинат «Лебедянский»  делает сок для «Пятерочки», «Агрос» – макароны, «Настюша» – муку для трех крупных ритейлеров, «Ледово» – креветки для «Ашана».

      Сеть  супермаркетов «Командор» тоже имеет  собственное производство. Это огромная фабрика-кухня, на данный момент – крупнейшее пищевое производство за Уралом. На площади в 4800 кв м располагается 5 цехов полного цикла. Путь собственного производства «Командор» начинался с небольшого салатного цеха в 2002 году в супермаркете на ул. Партизана Железняка, 50. Покупатели сразу оценили домашний вкус этих блюд и тем самым дали «зеленый свет» развитию целого кулинарного направления. Постепенно разрастаясь и расширяя ассортимент, цех дополнился новыми подразделениями и сегодня «Командор» - это, по сути, 5 полноценных пищевых производств под одной крышей, оборудованных самыми современными кулинарными и пекарными печами, морозильными камерами и прочими техническими чудесами.

      Последняя возможность выжить для дистрибьюторских компаний – превратиться в чисто  логистические фирмы, обеспечивая  для мелких производителей возможность работы с крупными сетями. В этом случае необходимы строительство современных складских помещений, развитие автопарка, оказание дополнительных услуг – маркировки, сортировки, упаковки, приема заказов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      1.3 Сравнительная оценка конкурентной силы ООО «Элита 98» сети супермаркетов «Командор» 

      Для сравнительной оценки конкурентной силы организации были проанализированы открытые источники. В частности, сайты, официальные отчеты и экспертные комментарии от отдела потребительского рынка и услуг департамента экономики администрации Красноярска, а также от участников рынка.

      Основным  показателем для ранжирования был  выбран оборот торговой сети в 2009 г. Дополнительный показатель – торговая площадь сети в Красноярске и крае. Лидеры продовольственного ритейла по обороту представлены в таблице 3. Также данная таблица содержит данные о товарообороте сети на 1 кв.м торговой площади, размер среднего чека, количество покупателей в день, количество позиций под собственной торговой маркой, количество сотрудников и торговых точек. Лидеры по торговой площади сети представлены в таблице 4.

      Таблица 3 – Лидеры продовольственного ритейла  в Красноярске и крае

      Таблица 4 – Лидеры по торговой площади сети

      SWOT-анализ  позволяет определить причины  эффективной или неэффективной  работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.

      При прочих равных возможностях и ресурсах (а чаще всего исходные ресурсы - деньги), стратегия должна строиться  так, чтобы максимально эффективно использовать свои сильные стороны, а также появляющиеся рыночные возможности, компенсировать слабые стороны, избегать или снижать негативное воздействие угроз.

      Классический SWOT–анализ предполагает определение  сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз  и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.

      SWOT-анализ  помогает ответить на следующие  вопросы:

      использует  ли компания внутренние сильные стороны  или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

      являются  ли слабости компании ее уязвимыми  местами в конкуренции и/или  они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

      какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех  при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

      какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера  и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

      Далее приведены результаты SWOT-анализа  ООО «Элита-98» сети супермаркетов  «Командор» (см. таблицу 5). 

      Таблица 2 – Результаты SWOT-анализа сети супермаркетов  «Командор»

      В процессе анализа были определены:

      Конкурентные  активы. Использование преимуществ  компании (сильных сторон) для освоения рыночных возможностей («СИВ»)

      Конкурентные  пассивы. Преодоление недостатков  компании (слабых сторон) для нивелирования  угроз («СЛУ»)

      Узкие места. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для освоения возможностей («СЛВ»)

      Безопасность  и защита. Использование преимуществ  компании (сильных сторон) для нивелирования  угроз («СИУ»)

      После определения критических факторов проекта и ключевых факторов успеха на основе анализа формируются основные цели, разрабатываются стратегии и рассчитываются финансовые показатели. 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.5. Организационно-правовая  форма и форма  собственности.

     ООО «Элита - 98» является юридическим лицом. Оно имеет самостоятельный баланс, расчётный счёт в банке, печать со своим наименованием. «Элита - 98» имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

     «Элита - 98» - самостоятельная организация, ничего не производит. Задачей предприятия является – найти как можно больше партнёров, заключить договора и продать продукцию. Таким образом «Элита - 98» - торговый посредник. Предприятие самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из экономической эффективности для обеспечения производственного и социального развития предприятия, повышения личных доходов его работников. Основными видами деятельности предприятия являются: оптовая и розничная торговля, торгово-закупочная и посредническая деятельность.

     Источниками формирования имущества и финансовых средств является: доходы, в том  числе в свободно конвертируемой валюте, полученные от реализации продукции (работ, услуг), а также других видов хозяйственной деятельности; банковские и иные кредиты; доходы от ценных бумаг.

     Прибыль, остающаяся у предприятия после  уплаты налогов и обязательных платежей, находится в его распоряжении и расходуется им самостоятельно. Из остающейся прибыли образуются различные фонды.