Отбор и набор персонала в организацию

Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.

Отбор персонала как отбор лучших из резерва, созданного при наборе. На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если  должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

ИСПЫТАНИЯ. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того, чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Бланки заявлений, анкет и т.д., хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые надо указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ. Центры оценки впервые были созданы в штатах во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы – предшественника ЦРУ. «Ай ТИ энд ТИ» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников. Сегодня многие крупные фирмы, такие, как «Дженерал электрик», «Ай Би Эм», используют их в основном для отбора кандидатов на повышении. В Центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один и методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компанией. В течение трех часов он должен принимать решения – как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и  т.д. Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью. Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

1.2 Основные положения эффективного отбора персонала

Отбор — это вид управленческой деятельности, с помощью которого организация выбирает из подобранных кандидатов на вакантную должность одного наилучшего[22].

Процесс отбора персонала в организацию представляет определенную систему, включающую решение следующих вопросов:

- кто будет проводить процесс отбора кандидатов;

- какие требования предъявляются к методам отбора;

- с помощью какого метода или набора методов оценивается наличие профессиональных и личностных качеств у кандидатов;

- как избежать субъективизма при оценке кандидатов;

- по каким критериям определить эффективность отбора персонала.

В процесс отбора могут быть включены руководитель организации, руководитель структурного подразделения, для которого отбирают персонал, руководитель службы персонала или ее сотрудники, приглашенные со стороны эксперты. Участие в процессе отбора того или иного должностного лица зависит от следующего:

- вакансии, которую закрывают в организации (например, отбор главного специалиста предполагает участие руководителя организации, при отборе маркетолога в отдел маркетинга участвует руководитель отдела маркетинга);

- размера организации (если организация малая, то в отборе ведущую роль играет руководитель или приглашенный специалист-консультант) [2].

В особо сложных случаях в процесс отбора могут быть задействованы все перечисленные руководители и специалисты, которые могут участвовать на определенных стадиях отбора.

Процесс отбора связан с решением вопросов, сможет ли конкретный кандидат выполнять работу и будет ли он ее выполнять лучше других. Поэтому процесс отбора заключается не в сравнении кандидатов друг с другом, а в сравнении качеств кандидата и требований рабочего места и выявлении их максимального соответствия. Вопрос заключается и в том, чтобы определить, какие потребности может удовлетворить кандидат в рамках организации, т.е. работодатель должен определить мотивационные установки кандидата. Поэтому одной из причин отказа в найме может быть отсутствие возможности удовлетворить потребности кандидата в определенный период времени[4].

Следующий вопрос, который требует решения в процессе отбора — это характеристика методов отбора, к которым можно отнести:

- валидность, т.е. методы отбора должны соответствовать требованиям отбора (например, если организации важны на данном рабочем месте высокие логические способности, то проверять знание китайского языка не надо);

- полноту, т.е. методы отбора должны проверять наличие всех характеристик, определенных организацией для выполнения работы (например, организация определила, что необходимо отбирать кандидатов по 15 самым важным характеристикам, а методы подобраны таким образом, что у кандидатов можно выявить наличие только семи качеств);

- надежность, т.е. методы отбора должны давать точность и устойчивость результатов (методы отбора должны давать результаты по всем претендентам независимо от времени, места и периодичности отбора);

- количественную оценку, т.е. методы отбора должны быть подобраны так, чтобы кандидатов можно было оценить в количественных показателях;

- ограниченное количество методов отбора, так как чем большее их количество применяется, тем труднее сделать оценку.

Содержание процесса отбора персонала зависит также от традиций, культуры организации и должности, на которую подбирается кандидат. При этом надо помнить, что стоимость отбора по мере уменьшения численности кандидатов возрастает[22].

Ниже приведем основные критерии отбора:

- профессиональные критерии (образование и опыт);

- физические критерии (физическая подготовка);

- психические критерии (способность концентрироваться, надежность);

- социально-психологические критерии (социальное взаимодействие на рабочем месте и в семье и проч.) [8].

Рисунок 1.1 - Типичные методы отбора персонала

В соответствии с рисунком 1.1 мы рассмотрим каждый метод отбора персонала более детально в следующих главах теоретической части данной работы соответственно.

1.3 Анализ и оценка заявительных документов

В соответствии с выбранной философией и методами отбора пред­приятие чаще всего начинает знакомство с кандидатами заочно - через изучение присланных ими заявительных документов. Обстоятельный анализ каждой из поданных "бумаг" позволяет составить первичную картину о претенденте и определить необходимость "контактного" общения, а также сэкономить время работникам службы управления персоналом, особенно при большом количестве вакансий и желающих получить рабочее место[8].

Обработка заявительных документов на предприятии проходит в три этапа: они представлены на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Этапы обработки заявительных документов

При работе с документами (резюме, анкета, копия трудовой книжки, копии документов, подтверждающих квалификацию работника, автобиография) целесообразно обращать внимание на следующие аспекты:

- реальный статус законченных учебных заведений и бывших мест работы;

- склонность кандидата к регулярной смене места работы;

- темпы служебного роста в первые 5—7 лет трудового стажа;

- совпадение конкретных характеристик, отраженных в различных документах.

Анкеты являются обязательным инструментом при отборе персонала на рабочие места. Сохраняя единую функцию — получение ответов на поставленные предприятием вопросы — анкетирование кандидатов с течением времени претерпевало изменения, которые коснулись цели опроса, содержания анкетных бланков, технологии анкетирования и обработки полученной информации[3,5,14].

Историческая ретроспектива применения анкет позволяет выделить анкетирование, с одной стороны, как традиционный метод диагностики пригодности кандидата, а с другой – новый диагностический метод.

Традиционными выступают персональные анкеты. Персональные анкеты, заполняемые кандидатами в рамках приема на работу, требуют предварительного согласия по их содержанию Совета предприятия. Совет не может принуждать к введению, применению персональной анкеты, ему дано право участвовать в совместном решении по поводу того, насколько глубоко работодатель вторгается в личную сферу нанимаемого и ограничивается он теми вопросами, которые для него важны в соответствии с характером рабочего места нанимаемого. Заключительное решение применении персональной анкеты принимает работодатель. Однако без достижения соглашения с Советом издать соответствующее распоряжение он не может. В спорных случаях решение принимает производственная согласительная комиссия[12].

Наряду с требованиями к содержанию персональной анкеты действует Закон о защите данных, излагаемых нанимаемым в документе. Факт защиты — как обязательство перед кандидатом и напоминание кадровой службе — в большинстве случаев указывается в начале или конце анкеты.

В связи с неодинаковыми требованиями к объему и структуре информации для должностей различных иерархических уровней и некоторых предприятиях разработаны и выдаются для заполнения различные формуляры персональных анкет. На одних — задействованы три анкетных бланка:

- для рабочих,

- для служащих,

- для руководящих работников

На других пять:

- для рабочих,

- для служащих,

- для временного вспомогательного персонала,

- для руководящих работников,

- для молодых кандидатов.

Есть предприятия, которые вводят дополнительную персональную анкету для нанимающихся на работу школьников и студентов на время каникул[17].

Вопросы в персональных анкетах должны располагаться в определенной логической последовательности, для удобства заполнения и обработки они объединяются в основные разделы. Количество разделов и их качественная направленность в различных анкетах неодинаковы и определяются требованиями конкретного предприятия. Специалисты советуют структуру персональной анкеты строить адекватной структуре карточки в персональной картотеке для облегчения последующего перенесения в нее информации о принятом на работу сотруднике.

В качестве основы для разработки персональной анкеты на предприятии может быть взят классический ее вариант (Приложение), группирующий вопросы в 10 основных разделов: