Основы инноватики

Создание отраслевых  НИИ, КБ и т.п. характерно в первую очередь для централизованной, плановой без конкурентной экономики. К таким отраслям в настоящее время можно отнести оборонные, где еще остались подобные инновационные центры, разрабатывающие новые технологии, продукты, формы организационного строения и передающие их на соответствующие предприятия отрасли.

Для реализации региональных научно-технических и социальных программ организуются объединения научных, промышленных и финансовых предприятий. К разработке и реализации федеральных программ особой важности, рассчитанные на длительный срок,  привлекаются большие ресурсы и создаются научные и технологические парки и технополисы. Глобализация рынка, развитие международных экономических, научно-технических и торговых отношений, интернациональное разделение труда  привело к возникновению  альянсов и совместных предприятий.

Коммерческий успех конкретного предприятия в современных условиях обеспечивается реализацией двух различных по своей сути процессов: стабильного производственного и инновационного, а также интеграций усилий и вовлечением широкого круга работников в решение вопросов повышения эффективности и качества работы. Повышение роли конкурентных параметров: новизна, цена, качество. надежность, индивидуальность товара ставит перед большинством сотрудников и перед предприятием в целом задачу постоянного и всеобщего поиска и проведения инноваций. Это ведет к необходимости создания новой области деятельности предприятия - зоны развития, дополняющей зону функционирования (Рис. 4.2).

Зона функционирования

( текущая деятельность )

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

ПРЕДПРИЯТИЯ

Зона развития

( инновационная деятельность)

Рис. 4.2. Зоны деятельности предприятия.

Целенаправленное формирование зоны развития влияет на текущую деятельность и меняет ориентацию всей деятельности предприятия:

повышается эффективность деятельности вследствие использования новых технологии, техники, методов управления, повышения гибкости и адаптивности производства, активизации творческого потенциала персонала и более широкого его участия в управлении производством;

расширяется понятие эффективности деятельности при распределении ограниченных ресурсов и принятии решений;

при оценке результатов наряду с производственными учитываются инновационные технологии.

Под эффективностью понимают не столько учет сиюминутной выгоды, сколько интегральное рассмотрение производственной и инновационной деятельности за определенный период. Инновационная организация может иметь традиционную исполнительскую или объектную структуры. Главное, что ее отличает- постоянная нацеленность на развитие и обновление.

Основное препятствие превращения инновационной деятельности в равноценную производственной - несоответствие действующего организационно-хозяйственного механизма новым задачам. Это ведет к скрытому сопротивлению сложившихся структур. Первое требование в преодолении этого препятствия - обязательная заинтересованность в этом процессе первого лица и подчинение ему всех процессов развития.

Внутренняя среда любой организации содержит факторы блокирующие, поддерживающие и усиливающие инновационную деятельность:

к блокирующим относятся: недоверие менеджеров к идеям, выдвигаемым снизу;  множественность согласований для новых идей; вмешательство других отделов в оценку новаторских предложений; незамедлительная критика и угроза увольнения при допущении ошибок; контроль за каждым шагом новатора; кулуарные решения по новаторским предложениям; передача нижестоящим подразделениям указаний, сопровождаемые угрозами; наличие у руководства синдрома всезнающих экспертов;

к факторам, поддерживающим новаторство относятся: предоставление свободы при разработке новшеств; обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием; поддержка высшим руководством; ведение дискуссий и обмен идеями; поддержание эффективных связей с коллегами внутри и во вне организации; углубление взаимопонимания между работниками;

факторы, усиливающие новаторство включают: поддержка стремления работников постоянно учиться и повышать квалификацию; возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях; поощрение совмещения профессий; преодоление барьеров и размывание границ между разными видами работ и функциональными обязанностями; предоставление объективной деловой информации; проведение регулярных совещаний рабочих групп; убедительная аргументация необходимости проведения изменений и постоянная поддержка атмосферы доверия и восприимчивости к переменам.

Процесс формирования инновационной деятельности требует много времени, большой и кропотливой работы с персоналом, учета интересов всех участвующих сторон. Толчком для начала инновационного процесса служит признание членами организации и в первую очередь руководством недостатков или возможностей улучшений. Менеджмент должен сформировать у работников критическое сознание,  чувство потребности в изменениях через стимулирование взятия под сомнение современного решения проблемы и снижения удовлетворенности современной ситуацией. Это постоянная борьба между радостью от инновации и неудовлетворенностью. Опасность при этом состоит в замедлении или позднем прерывании инновационного процесса. Задача менеджеров - создать реалистическое отношение к ожидаемым результатам, связанным с возможностью перемен.

Менеджерам также необходимо выбрать правильный стиль руководства. Процесс поиска идей может начинаться с постановки задачи руководителем, уже осознавшим недостатки или его подчиненными. В первом случае генератором идей является сам руководитель. Однако, часто начальник связан решением большого круга вопросов, существующими ритуалами и поэтому больше не может быть творческой личностью. Тогда ему необходимо реализовывать сопричастный стиль руководства и культивировать предпринимательскую интуицию у подчиненных. Он должен держать при себе “творческие”, молодые, еретические головы и при перекладывании на них решения  части задач обеспечивать как стабильное выполнение привычных работ, так и свободу для творческой работы.

Не менее сложная и важная задача - обучение и подбор персонала для выполнения инновационных проектов и преобразований и в первую очередь выбор и обучение сотрудников склонных к инновациям. Таких людей отличают: высокая степень гибкости и независимости от привычных норм; высокая нагрузочная способность при стрессовых ситуациях (из-за нерешенности проблемы); радость риска и самоуверенность - отсутствие страха перед неудачами; радость заданиям; страсть к знаниям и исследовательское поведение; высокий уровень комплексности и самодисциплина.

В инновационной деятельности задействованы предприниматели и руководители, специалисты разных отраслей знаний и исполнители разных функций. Как показала практика, для создания, реализации и успешного продвижения инновации требуются три типа работников: (Рис. 5.1.) предприниматели, генераторы идей, организаторы и содействующие,

первые обеспечивают постоянные коммуникации, аккумулируют различные виды научно-технической и рыночной информации, распространяют и применяют ее в организации;

вторые инициируют новые идеи как на стадии НИОКР, так и при создании и реализации новшеств; 

третьи формируют условия для продвижения новых идей, ориентируют участников создания новшеств на конечный результат, выступают лидерами нововведений и обновления организации.

Типы предпринимателей (руководителей): “Антерпренер” - ключевая фигура инновационного управления, энергичный руководитель, который поддерживает и продвигает новые идеи, в том числе и собственные, не боится повышенного риска и неопределенности, способен к активному поиску нестандартных решений и преодолению трудностей. Для него характерны специфические личностные черты: интуиция, преданность идее, инициативность, способность идти на риск и преодолевать бюрократические преграды. Он ориентирован на решение задач внешнего порядка: создание организации, координация служб, взаимодействие с субъектами внешней среды, продвижение нового продукта, поиск и формулирование потребностей в новых разработках. Обычно антерпренеров в организации немного и они занимают пост руководителя проекта или подразделения разработки нового продукта.

“Интрапренер” - специалист и руководитель, ориентированный на внутренние инновационные проблемы и инновационное предпринимательство. Круг задач: организация многочисленных мозговых штурмов, первичного поиска новых идей, создание атмосферы вовлечения сотрудников в инновационный процесс и обеспечение критической массы новаторов, необходимой для инновационной организации. Это руководители групп с повышенной творческой активностью.

“Предприниматель” ориентирован будущее, стремится изменить динамику фирмы, ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы.

“Деловые ангелы” - инвесторы инновационных проектов (старшие служащие компании или пенсионеры). Их кредит существенно дешевле, т.к. в отличие от венчурных фондов не имеет накладных расходов.

“Золотой воротничок” - высококвалифицированный ученый или специалист, обладающий предпринимательским подходом к использованию профессиональных знаний. Большинство из них работают по найму в корпорациях, университетах и консалтинговых фирмах. Часть совмещает работу по найму с предпринимательской деятельностью: организация внутрифирменных венчурных предприятий, работа в нескольких фирмах.

“Генератор идей” способен вырабатывать в короткие сроки большое число оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследований, стремится к решению сложных проблем, независим в суждениях. Ими могут быть как ведущие ученые и специалисты, так и инженеры, специалисты функциональных подразделений и квалифицированные рабочие, выдвигающие “вторичные” инновации. Их активность должна подкрепляться стимулами в том числе и продвижением по служебной лестнице.

“Вольный сотрудник” - новатор, еретик, возмутитель спокойствия, мечтатель, чудак. гений имеет полную свободу действий на пять лет. Его главная роль - сотрясать систему организации фирмы.

“Альтернативный персонал” - внештатные временные сотрудники, используемые в периоды повышенной нагрузки или при нехватке персонала. Умелым привлечением их к работе можно добиться превосходства над конкурентами, включая такую меру как сокращение штатов  за счет этих работников в периоды спада, оставляя основной коллектив неизменным.

“Лидер” - особенно ценятся стремление к новому, предвидение хода дела, умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого сотрудника и заинтересованность его в полном использовании этого потенциала. Его специфическая роль - разработка и реализация инновационных проектов.

“Администратор” занимается планированием, координацией и контролем реализации инновационного проекта, когда требуются жесткий контроль и экстра полярное планирование на перспективу в предположении сохранения существующих тенденций в будущем. Акцент в требованиях к данному руководителю делается на его способность оценивать эффективность работы.

“Плановик” стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы на традиционных областях деятельности и направляя их на достижение поставленной цели. 

“Научно-технические привратники” или “информационные звезды”  - ключевые специалисты лабораторий и бюро и отличаются от других работников ориентацией на внешние информационные источники. Они читают больше других особенно трудную литературу, поддерживают широкие и долговременные контакты со специалистами из других организаций, служат посредниками между коллегами и внешним миром.  Они эффективно соединяют свою организацию с научной и технической деятельностью в мире.

5.2. Формы инновационного предпринимательства. Инновации требуют от предприятия быстрой реакции, гибкости, мобильности, способности к риску при неопределенном результате. Крупные корпорации не отвечают этим требованиям и неохотно идут на технологическую перестройку производства и эксперименты. Для них выгоднее финансировать мелкие внедренческие фирмы и двигаться по проложенному пути.

Рискофирма - организация, создаваемая для реализации инновационного проекта, связанного со значительным риском. Ее создают несколько человек , располагающих оригинальной идеей, но не имеющих средств для производства и инвестор. Руководитель такой фирмы должен быть компетентен не только в сферах производства и управления, но и в области управления финанасами и реализации продукции. Он осуществляет общее руководство фирмой и руководит рядом направлений ее деятельности до того момента, когда рисковое предприятие, получив успех, передает через продажу акций ведение дел более мощной финансово - промышленной группировке.

Роль малых рисковых (венчурных) фирм. По данным исследователей более половины важнейших изобретений ХХ века приходится на мелкие фирмы или самостоятельных изобретателей:телевизионная электронная трубка, электро-статические копирровальные машины, транзисторы, миксеры, реактивный двигатель, шариковые авторучки, пылесосы, тостеры, застежка “молния” и т.д. Из 61 одного изобретения на долю крупных предприятий приходится 12, мелких 16, независимых изобретателей - 33.

На рынке готовой продукции производственного назначения малые фирмы непосредственно сталкиваются с крупными фирмами. “Маклоус стил корпорейшн” первая в США ввела кислородное дутье при производстве стали. Только через 10 лет “Ю.С. Стил корпорейшн” и “Бетлехем” ввели этот передовой метод в производство. Только седьмая часть новшеств была создана в лабораториях крупных предприятий, входящих в алюминиевую промышленность Америки. Эти факты свидетельствуют не столько о неспособности крупных фирм к нововведениям, сколько о возможности тормозить НТП.