Основы инноватики

                                                                               проектное  

Рис. 3.1. Инновационные стратегии.

Относительно внешней среды различают следующие варианты стратегического поведения предприятий: развитие инноваций по инициативе производителя или потребителя; технологическое лидерство или следование; собственные разработки или использование чужой инновации (приобретение патентов и лицензий). Выбор стратегии определяется конкретной ситуацией.

При развитии инновации по инициативе производителя предприятие сосредоточивает свои усилия на наблюдении и анализе рынка, выборе целевой группы, изучении ее потребностей, претензий и заявок на новую продукцию, разработке идей, пользующихся спросом и проверке их в лабораторных и рыночных условиях. Интерес к инновации у потребителя возникает благодаря финансовым стимулам и формированию с помощью информационных систем благоприятного представления о преимуществах самой инновации и ее использования.

Если инициатором инновации выступает потребитель, то он развивает идею о желаемом продукте или об улучшении существующего продукта, ищет подходящего производителя и обращается к нему со своим предложением. Изготовитель выбирает идеи, которые обещают наибольший успех, конкретизирует их и реализует на практике.  Специализация на определенной технологии, формирование доверия к фирме на основе многолетнего сотрудничества стимулируют выбор предприятия, способного осуществить данную инновацию. Производство развивается успешнее, если оно ориентируется на желания потребителя, а не на собственные новации.  Покупатель знает свои потребности лучше всех. Риск неудачи и затраты на инновацию будут ниже, так как устраняются расходы на поиск идей, целевых групп и рынков сбыта продукта. Однако, подобная кооперация может привести к продолжительному приоритету покупателя и зависимости производителя от покупателя, а, если последний найдет собственное решение, то и к падению спроса на продукт предприятия изготовителя.  Идеальной является стратегия, сочетающая как внутреннюю, так и внешнюю инициативу.

Технологическое лидерство предприятия в инновационном развитии требует от него больших затрат на проведение изменений, что в первую очередь обусловлено большой вероятностью ошибочных решений и отсутствием практического опыта. Вместе с тем в случае успеха предприятию гарантирована дополнительная монопольная прибыль, в отсутствии конкуренции.

Технологическое следование вследствие копирования опыта пионеров и позднего старта, когда рынок и спрос на продукт уже созданы,   позволяет минимизировать издержки и риски, но формируется в условиях жесткой конкуренции и поэтому ее потенциал ограничен.

Собственные разработки или использование чужой инновации. В первом случае предприятие самостоятельно проводит прикладные исследования и опытно-конструкторские работы. Это предполагает наличие хороших исследовательской и конструкторской базы. Во втором оно приобретает патент или лицензию на право использования чужой разработки.

Количественными критериями выбора инновационной стратегии предприятия служат имеющийся производственный, исследовательский и изобретательский потенциал, возможности маркетинга, финансовые ресурсы, затраты на инновацию и ее прибыльность. Решающий фактор успеха - время. Не абсолютное время на инновацию, относительное преимущество в сравнении с конкурентом: характерная для данного предприятия потребность во времени для превращения новшества в инновацию. “Своевременная” возможность появления продукции на рынке или “своевременная” готовность к внедрению новых технологий в итоге определяет успех инновации.

В условиях динамичного окружения предприятия для достижения успеха должны применять такие инновационные стратегии или их комбинации, которые в наибольшей степени отвечают конкретной ситуации. Для этого необходимо адекватно оценить место предприятия в отрасли и на рынке, четко представлять, насколько научно-производственные, технологические, финансовые, кадровые и организационные ресурсы соответствуют текущим  и будущим потребностям и что можно предпринять для достижения такого соответствия с минимумом затрат.  Поэтому первой задачей менеджеров, занимающихся инновациями, является идентификация организации и выбор соответствующего поведения в инновационной области. Теоретические разработки Л.Г.Раменского и Х.Фризевинкеля по классификации конкурентного поведения предприятий могут оказать существенную помощь в решении данной задачи.

3.2. Классификация типов конкурентного поведения организаций. Согласно биологическому подходу, предложенному Л.Г.Раменским, и ассоциации с поведением животных швейцарского эксперта Х.Фризевинкеля, можно выделить четыре типа инновационного поведения организаций (см. Табл. 3.1.):

виолентное, характерное для крупных компаний, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией и опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба;  патиентное, заключающееся в приспособлении к конкретному сегменту рынка за счет выпуска специализированной новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками; эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватом части рынка; коммутантное, предполагающее приспособление к условиям спроса определенного сегмента рынка, не занятого “виолентами” или “патиентами”, освоение новых видов услуг, после появления новых продуктов и технологий, имитации новинок и продвижении их к широким слоям потребителей.

Таблица 3.1. Характеристика предприятий по типу инновационного поведения.

Чтобы определить к какому типу поведения относится конкретная организация необходимо: 1. Составить характеристику анализируемой организации, ее продукции, отрасли и рынка; 2. Идентифицировать организацию по типу поведения с помощью морфологической матрицы (Табл. 3.2.); 3. Провести анализ морфологического описания и с помощью Табл. 3.1. установить соответствие одному или нескольким типам инновационного поведения.

3.3. Стратегии виолентов. Крупные предприятия, осуществляющие массовое производство, обладают большими ресурсами и им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведение. Они обладают большими размерами, множеством филиалов и дочерних предприятий, большой численностью работающих, широким ассортиментом продукции. Они выделяются большими расходами на НИОКР, производство. маркетинг, сбыт, потребностями в серьезных инвестициях и загрузке мощностей.

Таблица 3.2. Морфологическая матрица идентификации

предприятий по типу инновационного поведения

Продукция виолентов имеет высокое качество, обусловленное высокой степенью стандартизации, унификации и технологичности, а также низкой ценой. Сфера деятельности виолентов не ограничена: они могут работать в различных отраслях: машиностроение, электроника, фармацевтика, обслуживание и т.д.  Виоленты участвуют в основном в создании новых моделей и модернизации выпускаемой техники, в проведении текущих, плановых програмно-целевых поисковых и прикладных НИР с предсказуемым результатом (продуктовые инновационные стратегии). Многие из них представляют транснациональные компании.  Четкое различие между виолентами можно обнаружить лишь по этапам развития в зависимости от динамики:

“гордый лев” - динамичное развитие, лидеры, инновационная инициатива исходит от производителя, который осуществляет собственные разработки и исповедует стратегию технологического лидера;

“могучий слон” - менее динамичное развитие, расширенная диверсификация - компенсация за потерю позиции лидера, инновационные стратегии - их комбинация;

“неповоротливый бегемот” - потеря в динамике развития, преобладание стратегий последователя за интересами потребителей и в развитии технологии, приобретение чужих инноваций, чрезмерное увлечение диверсификацией и распыление сил.

Недостатки виолентов: консерватизм, бюрократия, неуправляемость, расточительность объясняются в основном их большими размерами.  Инновационные изменения требуют от предприятия быстрой реакции, гибкости, мобильности готовности к риску при неопределенном результате. Крупные корпорации с их многоуровневой структурой, бюрократическими процедурами и ограничением инициативы исследователей в большинстве не отвечают этим требованиям. Имея мощную материальную базу и устойчивые позиции на рынке, они неохотно идут на технологическую перестройку производства и эксперименты. Жизненно важное значение для крупных фирм имеет постоянное сокращение издержек. Инновационное решение этой проблемы состоит в переходе на новые ресурсосберегающие технологии, которые они создают сами или, что чаще всего,  копируют у предприятий пионеров. Для них выгоднее сохранить за собой серийное производство стандартной массы товаров, отбирая для этого наиболее перспективные инновации, прошедшие рыночную апробацию, финансировать мелкие внедренческие фирмы и в случае их успеха двигаться по проложенному пути, диверсифицируя производство. В крупной компании, как правило, интересы изобретателя и управляющего не совпадают: первый заинтересован внедрить свое новшество и поэтому стремится к конечному результату, а второй желает быстро получить дополнительную прибыль и поэтому отвергает сомнительные с его точки зрения проекты или проекты, не дающие быстрого эффекта.