Основы инноватики

Наиболее удачно инновации осуществляют более гибкие и сильно зависящие от рынка мелкие и средние предприятия. Но лучшие инновационные фирмы - крупные предприятия, обладающие несопоставимыми инновационными возможностями по сравнению с мелкими и средними фирмами: “Сони”, “Фиат”, “Марк и Спенсер”, “IBM”, “Proctal & Gembel” и д.р. Вместе с тем эти предприятия также составляют основу  экономики любой страны, т.к. создают от трети до половины валового национального продукта и более половины всей промышленной продукции.

Новые крупные фирмы появляются новейших отраслях экономики (компьютерные технологии, биотехнология) или в динамично развивающихся государствах (Япония, Южная Корея). Для успеха новой компании необходимы взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях: создание крупного производства; общенациональной, а затем интернациональной маркетинговой и сбытовой сети; эффективного управленческого аппарата.

Особенность России поставка новых идей и из-за отсутствия инвестиций - редкое доведение их до крупного производства: изобретение паровоза, непрерывной разливки стали, телевизора, радара, лазера и т.п. 

“Гордый лев” - фирма с четким производственным профилем и малой диверсифицированностью (не проникает в смежные отрасли), технологический лидер в выпуске “своего” массового продукта, конкурентная позиция которого определяется техническими или организационными преимуществами в важном и перспективном сегменте рынка (“Филипс” - производство ламп, “Тойота” - компактные автомобили, СП “Хруничев-Локхид” - ракетоносители для тяжелых коммерческих спутников и т.п.).  Сила “львов” -концентрация на узком, массовом и перспективном виде продукта;  большие расходы на НИОКР, создание мощных научно-исследовательских структур, которые как ядро организации остаются при любых обстоятельствах. Такие фирмы применяют механизм самоускоряющего роста, осуществляя массированное вторжение на рынок с новым и качественным продуктом по доступным ценам. (Внедрение операционной системы “Windows” для ПК  корпорацией “Майкрософт”).  Дальнейшее написание приложений для данной системы многими программистскими фирмами стало дополнительным аргументом для потребителей в пользу приобретения системы “Windows”, через которую они получили доступ к другим программам. Объем продаж вырос, число пользователей увеличилось, издержки на единицу продукции сократились, а цена снизилась, что в еще большей степени увеличило спрос. С каждым витком самоускоряющегося роста такая фирма все больше отрывается от конкурентов.

Через определенное время потенциал роста сегмента, в котором развивался “Лев” иссякнет.  Динамичное развитие предприятия заканчивается и оно переходит в позицию “Могучего слона”, приобретая повышенную стабильность. Устойчивость фирме в течение десятилетий обеспечивают три фактора: большие размеры, диверсификация и наличие широкой сети филиалов.   В условиях жесткой конкуренции и стабильности рынка  “слон” применяет стратегию “Ловкого второго” при появлении нового продукта и действует лишь тогда, когда успех новинки заметен. Быть все время первым невозможно - риск первопроходца велик, а крупное производство рисковать не может. В данном случае фирме не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Изобретение имеет в основном научно-техническое значение. Коммерчески выгодным оно становится лишь при массовом тиражировании и глубокой диффузии в разных областях. В этом проявляется преимущество стратегии “Могучего слона”, который извлекает наибольшую пользу из новинки. Его цель снижение риска и уменьшение расходов на НИОКР за счет замены свободного поиска подражанием проверенным образцам. Для этого предприятие создает специальные подразделения стратегической разведки, которые следят за продвижением и коммерциализацией чужих изобретений, что обеспечивает быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал. Если “лев” быстро развивает весь бизнес, то “слон” удачно развивает лишь некоторые направления деятельности. “IBM” во многих случаях была второй, но систематически продавала больше тех, кто имел лучшую технологию и был пионером. Секрет заключался в системном подходе к сбыту. Она знала, как объяснить дело  клиенту, как помочь с внедрением машин и как привязать к себе клиента после покупки.

Со временем уменьшается и динамизм “слона”, падает его созидательная способность и он превращается в ”Неповоротливого бегемота”. Сохраняя гигантский оборот, предприятие постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли и может стать убыточным. Причины этого: стратегические ошибки, обусловленные слишком широкой диверсификацией и распылением сил; общий упадок отрасли, омертвение капитала, отсутствие перспектив производства.  Ситуацию можно поправить за счет избавления от убыточных производств и снижения издержек в остающихся подразделениях.

Таблица 3.3. Характеристика виолентов по их роли в конкурентной борьбе.

Таблица 3.4. Характеристика виолентов по этапам эволюционного развития.

3.4. Стратегия патиентов (“Хитрые лисы”) - шаг навстречу тому потребителю, которому не нужна стандартная продукция. В стратегии патиента четко прослеживаются две составляющие: дифференциация продукции и сосредоточение максимума усилий на узком сегменте рынка.  Это позволяет ему занять свою нишу и начать бизнес по производству дифференцированного продукта, используя различия в качестве товара, сервисе и рекламе. Запас конкурентоспособности при специализированном производстве продукции создается в основном благодаря высокой ее потребительской ценности. Поэтому патиенту приходится точно определить и обеспечить ее.  Это трудная задача, поскольку не каждый узкий сегмент рынка подходит для создания ниши, которая  должна отличаться устойчивой  обособленностью.

Пути решения: модификация серийной продукции; исполнение специфических заказов; создание особой сбытовой сети и исторического престижа марки; накопление уникального технологического опыта и концентрация ресурсов в избранной узкой области; максимальное обособление ниши и отсечение конкурентов. При этом растут оборот и популярность нового товара с особыми достоинствами, о которых узнает все более широкий круг потенциальных потребителей.  Фирма становится высокодоходной, оставаясь небольшой по размерам. Она может быть малой, средней и реже крупной. Типичная численность работающих составляет 200-500 человек.

На этапе зрелости патиент сталкивается с проблемой необходимости изменения производственного профиля. Преимущества ниши, ценность патентов, технологии, специализированной сбытовой сети существуют до тех пор, пока есть спрос на особую рыночную потребность.  Патиент, много вложивший в узкую нишу становится ее заложником. Научно-производственная гибкость при этом теряется, изменение производственного профиля становится почти невозможным.

Кварцевые часы погубили многих производителей механических часов, компьютер в сочетании спринтером сократил спрос на пишущие машинки, в производстве приборов главным узлом стала электронная, а не механическая часть и производство ушло с механических заводов к фирмам, производящим электронику. Причина везде одна - обесценились прежние конструкторско-технологические знания. 

Возможные пути развития патиентов:

1. Смена стратегии и превращение в крупного виолента;

2. Поглощение виолентом. Для последних подобный захват может быть единственным путем получения доступа к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети. Тогда как прямое вторжение на рынок , контролируемый патиентом может привести крупную фирму к непоправимым потерям. Поэтому рыночный успех патиента превращает его в возможный объект поглощения.  Поглощая патиента, виолент приобретает организацию, максимально приспособленную к удовлетворению запросов определенного круга потребителей.  Оптимальный способ взаимодействия -превращение патиента в дочернее предприятие с высокой степенью автономности и самостоятельности. Реструктуризация ведет к потере способности к самообучению и накоплению опыта. 

При поглощение английской фирмы “Ягуар” - производителя дорогих спортивных автомобилей различными компаниями, она не теряла своих традиций и определенной самостоятельности.

3. Стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей - типичный путь патиента, достигшего критических размеров. Стратегия патиента в этом случае - узкая специализация и переход в стационарное состояние.  Если ниша растет, то и патиент увеличивается в размерах, а в случае стагнации рынка, она прекращает свой рост и проводит сокращение.     

3.5. Стратегия эксплерентов (“Ласточки”) - небольшие фирмы, занимающиеся созданием инноваций  (радикальных  “прорывных” нововведений): продуктов и технологий в различных отраслях экономики.  Они (“пионеры”) отличаются от множества мелких и средних фирм одержимостью идей, целеустремленностью и преданностью идее, настойчивым поиском принципиально новых технических решений, высоким профессиональным уровнем лидера и сотрудников, большими расходами на НИОКР. Все средства, по большей части привлеченные, тратятся  на ОКР. Главная задача фирмы - подготовка нового конкурентоспособного продукта. В России питомник предприятий, напичканных новыми технологическими разработками. - оборонный комплекс.

Подготовительный, дорыночный этап имеет скрытый характер (первоначально на рынок ничего не поставляется). На этом этапе “пионеры”, берущиеся за трудное и рискованное дело внедрения или коммерциализации изобретения, бедны и слабы, нуждаются в поддержке. Поиск нового продукта для большинства из них оканчивается неудачей.  В последние десятилетия поддержка “пионеров” приобрела организованный характер: появились технологические центры и парки, венчурный капитал, что снизило риск инвестиций.

Удачливые, воплотившие идею в жизнь, вступают во второй этап - период бурного подъема. Инновации позволяют решить старые, казавшиеся неразрешимыми проблемы потребителей, или открывают перед ними новые возможности. При этом потребительская ценность нового продукта по сравнению с существующим оказывается очень велика.  Новинка обретает высокую конкурентоспособность, а ее владелец - возможность быстро наращивать объемы продаж и получать высокую прибыль. После рыночного успеха у компаний-пионеров становится много последователей, рынок нового товара растет и на новые возможности наконец обращают внимание ведущие корпорации. Наступает этап массового производства. пионеров  вытесняют с рынка закаленные в боях виоленты “слоны”. Подобную конкуренцию выдерживают немногие предприятия-пионеры. Уступив лидерство, эксплерент превращается во второстепенного производителя массовой продукции, занимают опасную позицию вице-лидера, а истощение ресурсов долгое время сказывается на состоянии предприятия, делая его неустойчивым.