Основные функции управления

   На  втором этапе сравнения показателей  функционирования с заданными стандартами  определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

   Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с  заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

   Такими  действиями могут быть изменения  некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство  в работу системы. Поведенческие аспекты контроля

   Люди  являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры  контроля менеджер должен принимать  во внимание поведение людей.

   Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает  сильное и непосредственное воздействие  на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно  делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить  их направить свои усилия на достижение целей организации.

   К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс  контроля может быть использован  для оказания положительного воздействия  на поведение сотрудников, некоторые  забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении  людей. Эти негативные явления часто  являются побочными результатами наглядности  действия системы контроля.

Контроль  часто оказывает сильное влияние  на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать  поведение работников ориентированным  на них, т.е. люди будут стремиться к  удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также  привести к выдаче неверной информации. [8, ]

   Проблем, возникающих вследствие воздействия  системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего  контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Характеристики  эффективного контроля

   Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить  свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

   Контроль  является эффективным, если он имеет  стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

   Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень  сложности.

   Контроль  на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных  руководителей в штаб-квартире организации  и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих  ответственность за решение тех  проблем, которые от них не зависят.

Координация – это функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность  и непрерывность. Главная задача координации – достижение согласованности  в работе всех звеньев организации  путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждения возникающих  проблем на совещаниях, собраниях, при  интервьюировании. Большую роль при  этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ организации. [16, стр. 229]

   С помощью этих и других форм связи  устанавливается взаимодействие между  подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления, а также действий руководителей.

В условиях роста самостоятельности и ответственности  руководителей всех уровней и  исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается  необходимость в вертикальной координации, когда структуры управления становятся  «плоскими». [16, стр. 229]  

                                              ВЫВОД 

   Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим  для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем  они станут слишком серьезными, и  может также использоваться для  стимулирования успешной деятельности. Контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого  не поручал.

   Три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.  Цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно  ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

   Предварительный контроль обычно реализуется в форме  определенной политики, процедур и  правил. Прежде всего, он применяется  по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже  идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Три четко  различимых этапа:

1. это установка стандартов; целей, имеющих временные границы
2. определяется масштаб допустимых отклонений
3. измерение результатов.

Поведенческие аспекты контроля

   Менеджеры часто намеренно делают процесс  контроля нарочито видимым, чтобы оказать  воздействие на поведение сотрудников  и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

Контроль  часто оказывает сильное влияние  на поведение системы.

Контроль  является эффективным, если он имеет  стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Координация – это функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность  и непрерывность. Главная задача координации – достижение согласованности  в работе всех звеньев организации  путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

           2 АНАЛИЗ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ  

                      ОАО «СМОЛЕВИЧСКИЙМОЛОЧНЫЙ ЗАВОД»

              2.1 Организационно-экономическая характеристика

                           ОАО «Смолевичский молочный завод»

      Открытое акционерное Общество «Смолевичский молочный завод» (Далее – Общество) создано решением Минского областного исполнительного комитета от 26 июня 1959 года (выписка № 6 из протокола №6) и приказом Минскоблимущества № 29 от 8 августа 1995 г. и № 63 от 27 декабря 1995 г. путем преобразования государственного предприятия «Смолевичский молочный завод» в соответствии с законодательством об акционерных обществах, о разгосударствлении и приватизации государственной собственности в Республике Беларусь.

      Общество перерегистрировано решением Минского исполнительного комитета от 29 июня 2001 г. № 480 в Едином государственном реестре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 6001265111. Учредителем Общества от имени Государства является Минский областной исполнительный комитет.

      Цель деятельности Общества - хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли.

     Основной вид деятельности – производство молочных продуктов.

Высшим  органом управления ОАО «Смолевичский молочный завод» является Собрание акционеров, исполнительным органом - Дирекция, возглавляемая генеральным директором. В состав дирекции входят: генеральный директор, главный инженер, заместители генерального директора, главный бухгалтер.

      Производственная лаборатория, вспомогательное и основное производства, и складское хозяйство находятся в подчинении у директора завода. В свою очередь вспомогательному производству подчинены транспортный, механический и компрессорные участки, и котельная. В подчинении же цеха основного производства находятся участок по приемке молока, маслодельный и аппаратный участки, вакуумно-аппаратный и сушильный участки, участок по производству цельномолочной продукции и казеиновый участок.

                                                                                                         Таблица 2.1 

      Объемы производства молочной продукции за 2008-2010 гг.

Год Объем производства, млн. р. Темпы роста, % 2008 17,24 100,00 100,00 2009 19,46 112,80 112,80 2010 22,71 131,70 116,70

      Из таблицы 1 видно, что за три года объем производства молочной продукции вырос на 31,7 %.

      Среднегодовой темп роста (прироста) выпуска продукции можно рассчитать по среднегеометрической:

Т_вп = √1,0 ∙ 1,128 ∙ 1,167 = √1,317 = 114,8%.

Т_пр = 114,8 - 100 = 14,8%.

     Таким образом, среднегодовой темп прироста выпуска молочной продукции на ОАО «Смолевичский молочный завод» составил 14,8%.

      Одним из основных факторов формирования прибыли является себестоимость реализованной продукции. Если она за отчетный период повысилась, то при остальных равных условиях размер прибыли за этот период обязательно уменьшится за счет этого фактора на такую же величину. Между размерами величины прибыли и себестоимости существует обратная функциональная зависимость. Чем меньше себестоимость, тем больше прибыль, и наоборот. Это видно из формулы исчисления размера прибыли (П), где себестоимость (С) вычитается из выручки от реализации (РП): П = РП - С. Себестоимость является одной из составных частей хозяйственной деятельности и соответственно одним из важнейших элементов этого объекта управления. Анализ, выполняя одну из основных управленческих функций, входит в управляющую подсистему, и недостаточное его функционирование в этом звене приводит к снижению эффективности системы управления себестоимостью в целом.

      В себестоимости находят выражение все затраты предприятия, связанные с производством и реализацией продукции. Ее показатели отражают степень использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, качество работы отдельных работников и руководства в целом.

     Данные таблицы 2 свидетельствуют о том, что значительную долю затрат в 2008 г., в 2009 и в 2010 г. составляют материальные затраты. Они занимают более 75% от общей суммы затрат, но их доля сокращается в 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 0,6%; а в 2010 г. по сравнению с 2009 г. уменьшились на 1,3%.

      Важнейшим фактором снижения себестоимости продукции предприятия является сокращение материальных затрат. Из таблицы видно, что сокращение материальных затрат происходит, однако поиск резервов по сокращению этих расходов остается актуальной проблемой для ОАО «Смолевичский молочный завод».   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                                                                           Таблица2.2