Основные функции управления

   Общефирменные цели формулируются  и устанавливаются  на основе общей миссии организации  и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

   1. Во-первых, цели должны быть конкретными  и измеримыми. Выражая свои цели  в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу  отсчета для последующих решений  и оценки хода работы.

2. Конкретный  горизонт прогнозирования представляет  собой другую характеристику  эффективных целей. Цели обычно  устанавливаются на длительные  или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт  планирования приблизительно равный  пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. [5, стр. 38]

   3.  Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.

   4.   Чтобы быть эффективными, множественные  цели организации должны быть  взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

    Цели  будут значимой частью процесса стратегического  планирования только в том случае, если высшее руководство правильно  их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического планирования будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

      Реализация стратегического плана.

   Стратегическое  планирование приобретает смысл  тогда, когда оно реализуется.

   После выбора основополагающей общей стратегии  ее необходимо реализовать, объединив  с другими организационными функциями.

   Важным  механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров:  тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные  стратегии. Политика представляет общие  ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты  в конкретной ситуации. Правила точно  указывают, что следует делать в  конкретной ситуации. [6, стр. 302]

      Оценка стратегического плана.

      Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод “внедрить немедленно” по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

   Оценка  стратегии проводится путем сравнения  результатов работы с целями. Процесс  оценки используется в качестве механизма  обратной связи для корректировки  стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом  разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

   1.Является  ли стратегия внутренне совместимой  с возможностями организации?

   2.Предпологает  ли стратегия допустимую степень  риска?

   3.Обладает  ли организация достаточными  ресурсами для реализации стратегии?

   4.Учитывает  ли стратегия внешние опасности  и возможности?

  5.Является  ли эта стратегия лучшим способом  применения ресурсов фирмы?  [7, стр. 55]

                                                 ВЫВОД

     Функция планирования предполагает решение  о том, какими должны быть цели организации  и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. С помощью  функций планирования можно определить  чего может реально добиться организация, оценивать возможности и угрозы в окружающей организацию среде и что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации. Принцип планирования − основополагающее правило, на базе которого осуществляется процесс планирования. Пять основных принципов: необходимость, единство, непрерывность, гибкость, точность.

     Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

   Цели  организации. Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми
2. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки
3. Цель должна быть достижимой
4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими

Важным  механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров:  тактики, политики, процедур и правил.

   Разработка  и последующая реализация стратегического  плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации  применяют метод “внедрить немедленно”  по отношению к планированию и  катастрофически проваливаются. Непрерывная  оценка стратегического плана имеет  чрезвычайное значение для долгосрочного  успеха плана. 

      1.2. Организация обеспечения фирмы и построения ее структуры

   Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая  дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его  целей.

   Организовывать  – это значит разделять на части  и делегировать выполнение общей  управленческой задачи путем распределения  ответственности и полномочий, а  также установление взаимосвязей между  различными видами работ.

  В любом плане, составленном в организации, всегда имеется стадия организации, то есть создания реальных условий  для достижения запланированных  целей. Нередко это требует перестройки  структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. Вторая, не менее важная задача функции организации – создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Здесь главное – это работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение проблем предприятия. [8, стр. 56]

    Организация взаимодействия и полномочия. Чтобы  планы были реализованы, руководство  должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным  результатом.

   Организация как процесс представляет собой  функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта  организационного процесса:

   1. Деление организации на подразделения  соответственно целям и стратегиям.

   2. Делегирование полномочий.

   Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач  и полномочий лицу, которое принимает  на себя ответственность за их выполнение.

   Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, а эту проблему мы рассмотрим позднее, - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности  и организационных полномочий.

   Ответственность представляет собой обязательство  выполнять имеющиеся задачи и  отвечать за их удовлетворительное разрешение.

   Важно осознать, что делегирование реализуется  только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность  за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. [8, стр.86]

   Если  предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи  - организация  должна предоставить ему требуемые  ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

   Полномочия  представляют собой ограниченное право  использовать ресурсы организации  и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

   Полномочия  ограничены планами, процедурами, правилами  и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней  Среды, например, законами и культурными  ценностями. Пределы Формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

   В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой  значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между  уровнями полномочий, которые проявляются  в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут  применяться в различных формах.

   Линейные  полномочия - это полномочия, которые  передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

   Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс  создания иерархии называется скалярным  процессом. Поскольку полномочия распоряжаются  людьми обычно передаются посредством  скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью  или цепью команд. Итак, результатом  делегирования линейных полномочий является цепь команд.

   Прежде  чем определить штабные полномочия, кратко рассмотрим происхождение административного  аппарата.

   Административный  аппарат выполняет так много  функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной  аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий  и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами.

   Классификации консультативного, обслуживающего и  личного аппаратов описывают  штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования. [9, стр.86]

    Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения  принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными  полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении  самого аппарата.

   Число работников, подчиняющихся непосредственно  руководителю, составляет его норму  управляемости. Если норма управляемости  не будет соответствующим образом  ограничена, возникнут путаница и  перегрузка руководителя. Потенциальная  возможность путаницы в полномочиях  может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия - работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.

   Делегирование редко бывает эффективным, если руководство  не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.