Основные функции управления

    Построение  организаций.

Следует выбирать такую организационную  структуру, которая соответствует  стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей. Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение. Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции. [10, стр. 87]

   Поскольку чисто функциональные структуры  оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли  к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

   Структуры, предусматривающие международные  отделения, чаще всего используются в ситуациях, когда объем зарубежных продаж фирмы относительно невелик  по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж существенно возрастает, наиболее подходящей становится глобальная организационная  структура.

   Преимущества  бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности  сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной  системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные  негативные воздействия, оказываемые  бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жесткой  заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.

  Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур - это проектная  организация, матричная организация  и конгломераты. [11, стр. 152]

   В проектной и матричной организации  происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых  решений и чрезмерным затратам. Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная, матричная фирма покупает и продает дочерние фирмы в  соответствии со своей стратегией роста.

Так или  иначе, в рамках любой структуры  можно сделать упор на децентрализацию  полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим  руководителям право самим принимать  важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в  улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении  эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей  разных уровней. Децентрализованные структуры  обычно целесообразно применять  тогда, когда окружение организации  характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной  продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности. .[12, стр.154]

   Таким образом, для того, чтобы использовать преимущества специализации, нужна  эффективная интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих  в устойчивой окружающей среде и  использующих технологии массового  производства, подходят методы, связанные  с разработкой и установлением  правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения межотдельских совещаний. 

                                                ВЫВОД

2Организовать - значит создать некую структуру,  путем распределения ответственности  и полномочий, а также установление  взаимосвязей между различными  видами работ.

     В любом плане, составленном в организации, всегда имеется стадия организации, то есть создания реальных условий  для достижения запланированных  целей.

     Организация как процесс представляет собой  функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта  организационного процесса:

     1. Деление организации на подразделения  соответственно целям и стратегиям.

     2. Делегирование полномочий.

   Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач  и полномочий лицу, которое принимает  на себя ответственность за их выполнение.

   В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой  значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между  уровнями полномочий, которые проявляются  в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия. Линейные полномочия - это  полномочия, которые передаются непосредственно  от начальника к подчиненному и далее  к другим подчиненным.

   Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс  создания иерархии называется скалярным  процессом.

   Административный  аппарат выполняет так много  функций в современных организациях. К трем типам аппарата относятся  консультативный, обслуживающий и  личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата.

   Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения  принципа единоначалия.

   Делегирование редко бывает эффективным, если руководство  не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

   Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как  внешнее, так и внутреннее ее окружение. Большинство организаций сегодня  используют бюрократические структуры  управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация. Крупные организации перешли  к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы.

   Когда объем зарубежных продаж существенно  возрастает, наиболее подходящей становится глобальная организационная структура.

  Преимущества  бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности  сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной  системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации.  Негативные воздействия состоят в жесткой  заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур - это проектная организация, матричная организация и конгломераты.  

             1.3.Мотивация деятельности персонала организации

   При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно  должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить  свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

   Мотивация - это процесс побуждения себя и  других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Процесс мотивации включает:

- установление или оценка неудовлетворенных потребностей;

-формулировка целей, направленных на удовлетворение потребностей;

-определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

      Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативности работы членов трудового коллектива. К ним, в первую очередь,  относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля. [13, стр. 229]

   Систематическое изучение мотивации с психологической  точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения  человека в труде дает некоторые  общие объяснения мотивации и  позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем  месте.

   Различные теории мотивации разделяют на две  категории: содержательные и процессуальные.

   Однако, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

   Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

   Потребности невозможно непосредственно наблюдать  или измерять. Об их существовании  можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к  действию.

   Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек  считает для себя ценным. Менеджеры  используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство  успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

    Содержательные  теории мотивации.

Содержательные  теории мотивации в первую очередь  стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций  мотивации наибольшее значение имели  работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда. [14, стр. 269]

   Согласно  теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой.

   Менеджеры, действующие на международной арене, также как и их коллеги, действующие  внутри какой-либо страны, должны обеспечивать возможности для удовлетворения потребностей сотрудников. Поскольку  в различных странах относительная  важность потребностей определяется по-разному, руководители организаций, действующих  на международном уровне, должны знать  эти различия и принимать их в  расчет.

   Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью.

   Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полная, МакКлелланд дополнил ее, введя понятие потребностей власти, успеха и принадлежности.

   Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической  структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и  потребностью в самовыражении. Эта  потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. [15, стр. 23]